基于国有企业“人才流失”的全过程招聘与配置研究

文/李默之

企业在发展，人才在进步，如今竞争白热化的市场对企业提出了更高的要求，同时对人才的“诱惑”也越来越大。如何使企业在竞争激烈的市场中占得一席之地，在人才竞争激烈的浪潮中脱颖而出，是人力资源部门在人员的招聘与配置过程中必须考虑的问题，也是众多企业管理者在市场经济愈趋繁荣过程中所面临的挑战[1]。

一、国有企业人才流失与招聘配置

（一）人才流失的含义

人才流失，一般是指在企业经营发展具有重要或关键性作用的人员非企业意愿的流走。人员流走的原因是多方面的，如：个人原因、组织原因、环境原因等，根据不同企业情况和环境因素，造成人员流走的原因也不尽相同。

（二）招聘与配置

招聘是为了满足企业正常经营，而根据企业人力资源规划和岗位需求进行的吸收员工的过程，主要分为内部招聘和外部招聘，包括招聘、选拔、录用等过程。

配置是将企业招聘到的合适的人才安排在适合的工作岗位上，主要有五种形式：人岗关系型、移动配置型、流动配置型、个人－岗位动态匹配型、个人与组织发展的匹配型。企业的招聘与配置也是人力资源模块的重要组成部分[2]。

（三）人才流失与招聘配置的关联性

一般企业人力资源部门会根据企业需求，对岗位实施划分和管理，当企业出现人才流失的情况时，为了满足企业经营需求，会组织一些招聘工作，以配置合适的人员进入岗位。如果新进人员综合素质、胜任能力等方面与企业或岗位存在供需差异，企业将会进入人才陷阱。如果该人员长期就职于该岗位，企业将会进入人才陷阱循环。所以，在市场中如何招聘与配置合适的人才，是所有企业最为重视的问题，也是当企业出现“人才流失”情况时，亟须考虑和解决的问题[3]。

二、国有企业人才流失现状分析

以笔者调研的F公司为例，该公司成立于1985年,是一家国有全资控股的制造型企业。企业在历史发展过程中，曾遇到过瓶颈期，瓶颈期间导致部分人才流失。后因企业经营、管理、效益等综合原因，人才流失逐年增加。至2020年新冠肺炎疫情暴发，人才流失较上一年度有所降低。

（一）人员离职情况

F公司目前共有244人，近三年共有49人离职，将F公司根据工作类型分为：管理、生产、销售、技术四大类，离职人数占比由高到低，依次排序为：生产、技术、管理、销售（如表1所示）。

表1 F公司2018年～2020年人员离职情况表

（二）离职人员学历情况

根据公司目前离职人员学历情况统计分析，排在前三的分别是：本科、大专、中技。其中，本科人员共有23人，占公司近三年离职总人数的46.94%；大专人员共有13人，占公司近三年离职总人数的26.53%；中技人员共有8人，占公司近三年离职总人数的16.23%（如表2所示）。

表2 近三年离职人员学历情况表

（三）离职人员年龄分布

对公司离职人员的年龄进行了近三年的调查，根据年龄区间人数由高到低排序，依次为：35周岁以下、35周岁～44周岁、45周岁～54周岁、55周岁及以上的人员。

其中，35周岁以下的共有35人，占离职总人数的71.43%；35周岁～45周岁的共有13人，占离职总人数的30.7%；45周岁～54周岁的共有1人，占离职总人数的24.2%；55周岁及以上的共有0人，占离职总人数的0%。

（四）现有人员工龄分布

根据公司现有人员工龄年限统计情况分析，按照人数依次排序为：10年以下、10年～19年、30年以上、20年～30年。其中，10年以下人员共有142人，占公司总人数的58.2%；10年～19年人员共有50人，占公司总人数的20.5%；30年以上工龄的共有40人，占公司总人数的16.4%；20年～30年人员共有12人，占公司总人数的4.9%。

10年以下人员中，5年以下人员共有63人，占公司总人数的25.8%；5年～9年人员共有79人，占公司总人数的32.4%。

三、F公司人员流失存在的问题

（一）人员流动性不强，活力不足

根据亚太人力资源协会的统计分析，正常情况下，企业员工流失率应不高于18%，不低于8%，一般处于10%～15%属于正常区间范围。F公司人员流失率近三年均为6.46%，低于亚太人力资源协会统计分析的8%，说明F公司人员的流动性不强，可能存在人员活力不足的情况。长期人员活力不足将会对人员结构产生影响，制约企业发展。

（二）留住核心、关键人才的能力较弱

F公司技术人员和受教育较长时限人员的离职率较高，技术人员离职率占离职总人数的30.61%，本科人员离职率占到总人数的46.94%。企业高质量人才的流失，将影响企业在市场环境中的竞争力，限制企业向高精尖方向的发展。长期的高质量人才的供求不足，将导致企业进入“人才陷阱”循环。

（三）年轻劳动力流失，引发劳动力断层

F公司生产岗位离职人员占所有离职人员的34.69%，45周岁以下离职人员占所有离职人员的97.96%。作为劳动力需求较为密集的企业，劳动力是企业的重要“资产”，而F公司年轻劳动力的大量流失，将对企业的生产经营带来不良影响，引发企业在生产环节的效率和效能问题，增加未来企业在生产经营中出现劳动力断层的风险[4]。

（四）劳动吸引力不足，企业发展受限

F公司目前的工龄分布呈“上下两头宽、中间窄”的“沙漏”形状。工龄在20年～10年区间的人员占总人数的4.9%，30年以上人员占总人数的16.4%，这反映出企业劳动力逐渐步入了“老龄化”的阶段，说明企业对年轻奋斗型员工吸引力不足的问题。企业“老龄化”问题的出现将影响企业生产经营效率，使企业发展和市场竞争力受限（工龄“沙漏”模型如图1所示）。

图1 工龄“沙漏”模型图

四、人员的招聘与配置

企业的招聘与配置是人力资源管理中的六大模块之一，企业为招聘与配置合适的人员，需保证招聘与配置环节全过程的公平性与适配性。本文主要从：招聘方案、任职要求、用人图谱、有效信息、人员筛选、背景调查、试用期考核和人员配置等方面进行流程和方案的制定。

（一）制定专项招聘方案

企业在进行人力资源招聘规划时，应根据企业实际情况，制定专项的招聘方案，确定招聘流程、招聘环节，明确企业需求、人员要求、人员选拔、岗位数量等。以F公司为例，需从激发企业人员活力，提高人才质量，引入年轻劳动力，调整年龄结构等多方面进行多维度考量，从而解决企业因人才流失产生人才结构性的问题。

（二）任职要求和人才图谱

对企业招聘岗位的任职要求进行综合分析，需要考虑参与者、岗位信息、岗位说明书和人力资源管理职能，结合企业情况，优化企业人才结构，设定企业用人图谱。

1.任职要求分析。参与者对岗位提出要求，可使用定性或定量的方法收集信息；根据参与者的要求制定相关的职位目标、任务、职责等，经分析后描述形成岗位说明书。岗位说明书描述了成功完成所列工作职责所需要的素质特征，表明要招聘的人员类型，最后确认完成该岗位的任职者应具备的能力。

2.设定用人图谱。对企业所有人才信息进行汇总分析，从多维度设定人才图谱。人才图谱可从岗位特性、人员信息、工作能力、管理能力、性格特点五个维度建立，根据企业发展需求和实际情况对岗位进行有针对性的配置。

以F公司为例，需在核心关键岗位、年轻劳动力、企业发展需求方面进行深层次研究分析，对企业需要的人才提出人才“画像”，设定人才图谱。当企业发生“人才流失”时，可尽快确定企业所需的用人图谱，在招聘时确定人才与岗位的适配性。

（三）建立有效信息机制

企业在发展过程中，需“广纳贤才”，可采取多渠道方式发布招聘信息，例如：外部招聘、内部招聘、现场招聘、多平台发布或联系猎头公司等。

外部招聘的有利于企业的发展和创新，引入外部“新鲜血液”，激发企业活力，能在一定程度上起到推广宣传企业的作用。内部招聘的优势在于员工对企业文化、产品较为了解，调换岗位能激发员工的能动性。

现场招聘一般设置在当地的人才市场、人才交流会或高校等，可现场对应聘者有初步的了解，并进行人员筛选。多平台网络发布为现在最为便捷的简历投递和人员筛选方式，范围广、费用低且便捷。猎头公司可提供定向人才推荐，在节约大量时间的同时，也会获得较高的佣金。

企业可根据自身的发展情况选择最适合的信息发布渠道，建立有效的信息机制。

（四）严格人员的筛选流程

人员的筛选需重视面试环节的设计，并制定规范的选拔机制，如：面试问题、面试环节、选拔指标分析、选拔方法、实施过程、结果统计、汇报层级等。人才面试选拔环节是企业对人才的初步了解，对人才的综合素质、反应力、知识储备建立第一印象。

面试是企业和人才进行双向选择的过程。企业可通过专业面试选拔机制的设定，帮助辨别个人的综合能力，即员工企业或岗位所需的综合素质、知识掌握、专业技能等其他方面。人才也可通过企业对面试流程环节的设计判断企业的综合实力、专业度和对人才的重视程度。

通过严格的面试选拔机制，人力资源部可对员工进行个人能力辨别分析，并以此来衡量应聘者的能力，将其能力与工作所要求及企业所需要的能力进行对比。企业在招聘过程中应严格筛选程序，做到科学、规范、专业，并实现全过程的可控制、可监督。

（五）重视背景调查

背景调查是企业了解人才的重要环节之一，也是许多企业所忽略的环节。为保证招聘人员质量、节约企业成本、发挥人力资源从业者的专业性，人力资源部门需采用合法的方法对人才进行背景调查，包括但不限于教育背景、犯罪记录、工作经验、身份识别、证件真实性等方面。

针对善于“面试型”面试者，背景调查显得尤为重要。通过背景调查，能对面试者的工作经历、学习经历、诚信度有初步的了解，大多数企业都很重视诚信，可与面试者签订诚信协议书，对企业价值观和诚信要求尽到告知义务。

（六）重视试用期的考核

背景调查结束后，可对新进人才发送录用通知书，安排其进入试用期的考核。试用期是招聘人员与企业双向磨合和选择的过程环节，通过试用期的考核，企业可以对不同岗位的新招人员特性有更全面的认识。试用期的考核形式主要有：培训、授课、考试、评价等。企业可根据岗位要求，从任职要求和人才图谱方面制定相应的试用期考核方案，从而确定其与岗位的适配度。

目前，常用的考核方式主要有：KPI、BSC、OKR和360等。企业人力资源部和其他相关部门可根据其岗位需求和部门需求，针对不同人员制定不同的考核方案，使用不同的考核方法。如销售人员需侧重于其亲和力，会计人员需考察其谨慎性，技术人员需对专业性提出要求。当招聘人员考核通过后，可正式录用，进行岗位配置。

（七）人员“精准”配置

根据配置的不同形式，招聘环节主要侧重于人岗关系型配置。试用期结束后的考核，是根据不同人员的试用期考核结果，对所需要的人员综合素质做出综合分析与判断，将符合录用条件的人员配置到公司合适的岗位上，实现企业人力资源的有效招聘与人员“精准”配置计划。

企业对岗位的人员配置需考虑其适配性，对岗位人员进行“精准”配置，将实现企业和人员的和谐、有序、持续的发展，在节约企业成本的同时，优化了企业人员结构，发挥人才作用，也提高了人员的有效利用率。

五、结语

F公司作为一家成立时间较早的老牌国有企业，现有的人员结构既体现了国企人员稳定的优势，也反映出国有企业人员活力不足的问题。企业核心关键岗位和年轻劳动力的不断流失，使企业逐渐进入“人才陷阱”的循环。所以，企业在发展推新的过程中，需要不断地纳新融合，在避免高质量人才和年轻劳动力流失的同时，重视对纳新人才招聘管理的全过程，实现企业在人员岗位方面的“精准”配置。