国有企业人力资源管理变革路径——基于A公司管理赋能视角下OKR的构建

□胡永波

在当今日新月异的知识经济时代，互联网正在深刻地改变企业之间的竞争、企业的商业模式和管理理念，人的知识结构和思维模式同样发生了巨大的变化。企业为取得竞争优势，必须在人力资源管理模式上进行变革，充分激发人力资源潜力。本文以A公司为研究对象，从管理赋能视角探讨OKR构建办法，并针对性提出改革建议，为处于转型发展中的传统国有企业提供人力资源管理变革参考。

一、引言

随着90后等新生代员工进入职场，刚性的管理方式不再奏效，传统的人力资源管理模式面临新的挑战。过去的人力资源管理强调更多的是管控，通过严密的制度体系和流程规范，将人视作企业生产经营中的被动执行者，在这样的环境下员工普遍缺乏激情和创造力，面向未来，管理的核心是激活人。

二、OKR概述

OKR起源于彼得·格鲁克的目标管理理论，是一套帮助企业及其员工明确发展目标、跟踪工作进展的管理工具和方法。1999年由 Intel公司发明，后经谷歌完善并逐渐发展成熟，最终形成了如今的OKR模型。OKR目标通常分为四个层级：企业、团队、部门、个人，每一层级的OKR都是基于上一层级的OKR形成，与企业整体战略目标保持一致。

三、A公司人力资源状况

A公司是海口市一家多元化经营的传统国企，其战略目标是建设面向东南亚的国际化、专业化、一体化的综合物流运营商和沿海旅游服务商。现有员工3000余人，员工队伍结构不合理，存在核心岗位人才断层现象，人力资源管理问题主要存在于管理体制与机制方面：一是人事权限高度集中于总部，各下属单位尚不具备独立的人力资源管理权力。二是员工晋升和流动渠道单一，薪酬分配激励不足，人才开发培养滞后等机制问题突出。

四、人力资源管理改革建议

基于A公司的发展战略和管理实际，须革新管理观念，通过管理变革为组织和员工赋能，充分激发内生动力，推动企业整体发展。

（一）组织赋能

组织赋能主要是通过人力资源管理体制和机制两方面，从人力资源管理模式上、方式上进行变革，调整人力资源管理职能，为个体赋能创造有利的制度和环境。

1.管理体制变革。一是转变人力资源管理职能。强化公司人力资源管理在人才规划、人才开发培养、人才激励等方面的核心职能，突出人才“选、用、育、留”管理工作，人事部门应逐步从日常的事务性工作中解脱出来，积极参与公司的战略规划制订和重要经营决策，促进公司人力资源管理角色由职能导向到战略导向、人事管理到人才开发、行政管理到专业咨询、服务角色的转变。二是赋予用人主体自主权。循序渐进推动人力资源管理权限下放，全面落实下属单位的用人自主权，从而充分发挥用人主体在人才培养、吸引、使用、评价和激励中的自主管理。在此基础上，对具备用人自主权的下属单位改进人员编制、岗位设置等管理方式，逐步实行工资总额管控和备案制管理，减少日常管理干预，保障用人主体选人用人的主体作用。

2.管理机制变革。一是健全员工流动机制。建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，完善公开选拔、竞争上岗、员工轮岗等选人用人办法。对于公司各级经理层成员试行职业经理人制度，畅通经营管理者与职业经理人身份转换通道，严格规范任期制和契约化管理，并建立退出机制，打通各类人才能进能出的渠道。通过实现人岗相宜、用当其时、人尽其才，促进公司各类人才的合理流动和优化配置。二是创新人才激励机制。健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩、充分体现人才价值、利于激发人才活力的薪酬激励机制。逐步建立绩效薪酬体系、技能薪酬体系等多元化薪酬分配体系。对各级经营层实行与选任方式相匹配、与单位功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化、市场化的薪酬分配机制。探索试行高层次人才协议工资制、项目工资制，股权、期权激励等多元化中长期激励机制。三是加强人才梯队建设。根据多层次、全方位、宽领域的培养理念，按照培养提高、备用结合、动态管理的原则，采取校企合作、挂职锻炼、导师制等多种培养形式，持续推进行业领军人才、经营管理人才、专业技术人才、技能人才等各类人才的开发和梯队建设，以公司后备干部培养计划为主线，实施各类人才培养工程，实现从员工到高管的人才转型培养项目，为公司建设一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍。

（二）个体赋能

个体赋能主要是通过OKR，改变传统的绩效管理方式，激发员工内在动力和创造力。

1.OKR的优势。A公司目前应用的员工绩效管理方法是KPI，由于目前岗位职责不清晰，尚未建立起各岗位明确的KPI指标和标准，实施成效欠佳。相较于KPI的结果导向，OKR是自上而下与自下而上双向管理的，员工提出自己的目标和关键结果，上下级共同参与，在管理上OKR具有更强的灵活性和操作性，对各个岗位有更好的匹配性和适应性，有利于充分调动员工的自主性。

2.OKR的导入。绩效管理一般是从公司级到岗位级的OKR的实施流程，但在本文中主要以员工绩效管理进行研究，因此OKR方法在下列的导入中以岗位为管理单元进行介绍，暂不探讨组织级绩效管理。一是设定目标。根据岗位职责和工作计划设定目标，工作目标须符合以下原则：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的；须经沟通，一旦确定是不能更改或调整的；数量一般一个考核周期内设定4个-5个。二是明确关键成果。以产出或成果为导向对每项工作目标分解任务，设计具体行动，形成每项工作目标的关键成果（每个目标的关键成果一般不超过4个）并赋以权重，制订形成OKR考核表。关键成果尽量符合smart原则，可根据实际及时调整。三是定期考评。考核周期末，下级须将自己的关键成果完成情况进行填报自评，由上级进行评分，并按权重进行计算每个目标值实际得分。四是回顾与提升。考评结束后，需进行总结评估，单项目标达到60分是理想的表现，如果不足60分，需分析问题原因，如果得分接近100分，则需审视目标设置是否合理。通过追溯关键成果去发现和解决问题，进而实现绩效改善，驱动个人目标、组织目标和公司战略得以实现。

五、结语

企业间的竞争核心仍然是人才的竞争，为提高市场竞争力，企业需要通过赋能解放生产力和员工的创造力，激活个体、激活组织。当前A公司正值深化改革和转型发展之际，应以人力资源管理变革为路径，突破体制机制桎梏，选择OKR等更加有效、科学的管理方法，通过不断探索和改进，从而形成具有自身特色、竞争优势的人力资源管理体系。