Zoom的商业案例分析

刘婷

不同的的时代塑造不同的英雄。无疑，2020年所发生的社会背景成就了Zoom。Zoom的商业模式，聚焦于远程会议这个非常细分的行业，商业模式也很简单，除了会员费，没有太多特别的收费项目，可以说，Zoom是“小而美”公司的典范。但“小而美”公司近年来并不容易，有些甚至不堪一击，Zoom做对了什么？远程视频会议市场原本非常陈旧，高昂的硬件成本令很多客户止步;以ToC的方式来看ToB市场，Zoom顺应了由员工影响企业IT采购的大趋势，这改变了以前自上而下的采购模式，同时免费策略在短时间内取得了成功;多数高增长的SaaS公司都伴随着巨额亏损和现金消耗，但Zoom不仅盈利还产生了正向的现金流。

一、 Zoom的诞生背景

视频会议市场一直被认为是典型的竞争激烈的红海市场，每年都会有一些新公司加入，同时也有一些老牌公司退出舞台。历史回到2011年，Polycom在收购鼎视通后，在中国市场以51.4%的市场份额一路领先;收购云端视频协作初创公司Vivu，为云战略做准备。Cisco在收购Webex和Tandberg后，重点发力网真平台的整合。Vidyo在2010年完成2500万美元C轮融资后，持续蚕食Polycom，思科等视频会议市场份额。微软收购Skype，并于两年后正式关闭MSN，Skype取而代之并实现无缝切换。

这一年是Polycom、Cisco、华为在市场份额上持续领先的最好年代，占据高端市场用户。虽然Vidyo等新兴公司已经初成规模，不过依然无法改变整个市场格局。 这一年是充满变数，暗流涌动的最坏年代，垄断公司的管理者们能够看到云端服务的大趋势，但依然有心无力，云端化、协同一年一年提出，随后一年一年的不了了之。复杂的流程、部署方案，让用户也很难真正用起来。这些问题袁征在Webex被收购4年之后，已经确认看到协同，云端化的大趋势，终于在2011年，启动Zoom这个创业项目。

二、Zoom是谁

Zoom一款音视频会议服务工具，就像是WhatsApp，极致简单、好用、稳定，还免费。但Zoom是To B（面向企业客户）的模式，免费非常有违常理，极少有人能够耐得住亏损不断烧钱。但创始人袁征可能意识到企业通讯是巨大的市场，看到了市场还处在持续增长的早期成熟阶段，就用互联网公司的成本结构和产品优势去卡位。Zoom针对的是老东家Webex，招的也都是Webex的人。Zoom解决了Webex的技术缺陷，甚至还给产品加上了美颜功能。Zoom的转折点发生在进入教育市场做定制服务后，这给Zoom带来了第一笔稳定收入，使得公司有信心去打其他烧钱的战役。

但随着Webex和Google开源代码，以后不同产品的视频通话质量可能没有很大差别，可能大家都会采用嵌入式而非独立APP。更关键的一点是，Zoom只有屏幕共享和文件共享，没有自身的商务场景和工作流。交流都是在场景里发生，但是Zoom没有场景，用户就没必要去用Zoom。不过这些挑战都只是潜在风险。现实是Zoom在逐渐为美国的大公司和政府提供服务，在美国市场做到第一，现在开始进军亚太地区。如今Zoom已经初步具备了网络效应。

三、Zoom的文化背景

Zoom公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐，让大家都高兴。CEO的原话是：努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。公司的价值观也很有趣，就一个字“care”——关心。“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。

四、Zoom能在全球视频会议市场红海突围成功的原因

（一）Zoom定位准确，错位竞争

Zoom的定位很明确：打造极致的企业通讯云服务。 极致在哪里？可以说也是核心垒。高品质的音视频质量。 由于“云+端”模式需要大量的算法处理丢包情况下，保证声音不丢字、视频流畅;简单便捷的入会方式，打通跨企业间的连接。 这也是当年Webex局限性之一。Webex原有软件信息孤岛的思路，让袁征看到了“协同”这个好的切入机会;完善的解决方案。 从中小企业客户，到大型企业客户，两者的诉求不同。但随着产品年复一年迭代，形成完善的产品矩阵，不断做加法，垒成了足够高的门槛。

在别的视频服务公司大多以设备为中心，结构越来越复杂，成本越来越高的竞争策略下，Zoom利用自己的在移动互联网以及云端技术领域的技术优势，错位競争，找准了三大B端视频服务市场中的企业级视频会议细分市场，用云加端的模式去做协同，主打易用性、实用性、低成本，且视频流畅性极佳。客户可以直接利用自己手中的移动终端设备，且可同时200人接入，从而形成很高的技术壁垒和很好的客户体验;

（二）Zoom解决了跨企业间的会议连接问题

Zoom简单便捷的入会方式，打通了跨企业间的会议视频连接，而这正是当年Webex局限性之一，随着Zoom年复一年迭代，形成完善的产品矩阵，不断的做加法领先对手，这些垒成了足够高的门槛; Zoom通过免费0门槛的方式，获取了大量使用客户，即使后期收费版本，依然极具价格竞争力。

（三）Zoom的高层管理团队极具战略眼光

Zoom之前根据市场的需求痛点，寻找到精准的细分市场，同时利用自己的技术优势，夯实了自己在细分领域的技术优势地位，可见其团队的战略眼光独到;另外，Zoom通过与200多所美国顶尖大学合作，开放其视频软件系统给学生使用，从而让未进入职场的大学生们提前接触Zoom的视频软件工具，形成使用习惯，提高客户粘性，当这些学生毕业后进入各大公司，往往会继续使用Zoom的软件，这样就为Zoom培养了众多潜在的付费使用客户，从而超前锁定了客户，Zoom的高管非常有先见之明！并且Zoom已经在纳斯达克上市了，因此这对于其未来的市场扩张提供了充足的资本支撑。

五、Zoom下一步应该采取哪些措施以进一步提高其竞争壁垒

但是Zoom在企业工作流层面没有足够掌控能力;例如，当你在邮件系统里面与全世界三个国家的子公司财务人员在相互邮件沟通的时候，发现打字效率太低下，想立刻开启视频电话会议系统进行语言沟通的时候，Zoom并没有嵌入到邮件系统里面，也就是工作人员无法在邮件系统页面下直接点一个“Zoom”按钮就可以发起三方视频会议系统，而是要离开邮件的工作页面，打开电话或手机中的Zoom 的app进行视频会议，如果其中一方没有下载Zoom的app，就无法直接连线，还得即刻先下载Zoom的app，方才能够与另外两方进行视频会议，这种应用场景的切换，就是指Zoom没有嵌入到工作系统中，需要另行发起，对工作流没有掌控的含义，这也是限制其在企业端发展的一个重要阻碍。

（一）首先要解决对工作流掌控力度不够的问题;

Zoom可以与一些企业级应用软件公司合作，例如wps、金蝶、用友软件等，将Zoom的功能键嵌入到这些企业软件系统中（例如：财务、人力资源、OA、邮件等），使得企业客户可以无需切换到工作流之外就能发起视频会议，无需员工单独预装Zoom的app，这样可以极大提高员工之间的会议工作效率;

（二）目前Zoom的B端客户主要集中在企业级别客户中，未来Zoom可以考虑开拓另外两个细分领域B端客户，也就是政府级别客户以及大型金融机构客户;

如果Zoom未来在企业级别B端细分领域已经建立起极高的技术壁垒，并获得大部分的市场份额之后，我认为Zoom可以考虑向另外两个B端领域拓展，也就是政府级别客户以及大型金融机构客户。但是这两个领域要求Zoom要提升自己视频系统的安全性，这就与硬件设备相关联了（单独的视频硬件设备是视频链接安全性的重要保证）。因此，Zoom可以考虑自研或者收购一些视频硬件厂商，从而逐渐向另外两个利润丰厚的B端细分领域市场扩张;

（三）Zoom一旦占領了B端市场，可以未来考虑向更大的C端市场拓展应用场景;

C端市场规模往往是B端市场规模的数倍甚至是数十倍。我们都知道现在腾讯的微信视频系统，最多只能九人同屏，但是流畅度不佳，且人数不能满足多人开会的需求。而Zoom可以满足200人同屏，加之很快5G的全球商用推广，网速将得到极大的提升，可以助力Zoom开拓C端视频会议市场。例如，Zoom可以考虑与华为、小米等手机厂商合作，将Zoom的app预装到新手机中，从而快速打开C端市场应用。

（作者单位：上海交通大学）