关于建设工程项目主合同管理的探讨

王谊

引言

自从我国实施项目招标和合同管理制度以来，合同管理一直是建设工程项目管理的重点，在某种程度上，工程项目管理的核心是合同管理。大型建设工程项目具有规模大、投资大、工期长、施工环境复杂等一系列特点，给合同管理带来一定的困难。实践表明，有效实现工程项目的造价、安全、质量、进度、环保等等方面的预期目标，离不开合同的高效管理。合同管理水平直接影响到项目目标的实现，针对现阶段出现的大型建设工程项目，重点关注大型建设项目合同的基本特征以及当前中国项目合同管理中存在的问题。本文从大型建设工程项目合同的基本特点出发，对我国大型建设工程项目合同存在的问题进行分析和研究。为今后大型建设工程项目的合同管理提供参考与建议。

1.中标后，对主合同相关条款进行全面分析

建设工程合同管理的落实，需要以完善的法律法规为支持，真正从根源上实施控制，对合同相关问题加以科学防范，确保工程项目建设的顺利推进。一旦项目中标后，前期参与投标人员要全面分析主合同的相关条款，分析主合同相关条款的约定与招标图纸、现场踏勘等所了解的实际情况是否相符，及时与后期项目管理人员进行交底，便于公司相关人员与建设单位合同谈判时提出有利施工方的修改意见。材料调差方面，根据项目所在地的材料造价信息，分析主要材料涨价趋势，主合同中需要约定，哪些材料可以调整价差、哪些涨价风险是需要建设单位承担，哪些涨价风险需要施工单位承担，避免材料价格上涨风险全部由承包方承担;合同工期方面，防止被建设单位盲目压缩。在建设工程项目中，需科学制定并完善合同示范文本体系，把握建筑市场整体形势，明确分包体系的专业化及管理模式的多样化特征，结合项目管理模式，科学制定建设工程合同示范文本，确保合同示范文本的作用得到充分发挥，保证合同示范为本的权威性与实用性，提升建设工程合同管理整体效果。

2. 合同交底是主合同管理的重要环节

建立合同实施的保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作能够有序地进行，建设工程项目的全部合同事项处于受控状态，以保证合同目标的实现。

首先要做合同交底，分解合同并落实合同管理责任，实行目标管理。在传统的建设工程项目管理中，人们往往十分注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏差。其次是建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中，合同管理的日常事務性工作很多，极易引起管理的混乱。要协调好各个方面的相互关系，必定要建立合同管理的工作程序，使合同管理在实施过程中能够程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。再次是要建立文档管理系统。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理、保存与管理。建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。最后是建立报告和行文制度。总承包单位和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程过程中有依有据。合同的交底尤为重要。可以帮助参与项目建设的各方更好地了解合同并使其更加统一。通过明确合同，施工单位可以更清楚地定义项目建设的目标，因此参与建设的各方尽最大努力确保建设项目的质量。明确缔约方的权利和责任是合同管理的基本内容，提醒所有缔约方在进行各种管理活动时遵守相关法律法规，多想想法律后果，这样在工程建设的过程中可以更加有效的进行合同管理工作。合同交底还有利于发现合同中的不足之处，提前对风险进行控制。

3.项目部各部门进行合同分析、寻找合同开口条款，高效推进项目的工程变更索赔工作

项目中标后，项目部相关部门及时研究合同、分析合同相关条款，特别是计划合同部（有的单位称为经营管理部）要重点研究合同，寻找合同突破口，快速高效推进工程变更索赔工作。工程变更指的是承包人或发包人提出，发包人批准的合同工程中任一项工作变更或施工时间、顺序以及工艺的改变，施工条件改变、设计图纸修改、招标工程量清单错漏而引起的工程量增减变化或合同条件的改变。工程索赔包括赔偿，也包括补偿。赔偿是因为赔偿方存在违约、侵权等，要承担对方损失的后果。变更索赔的项目包括不可抗力引起的损失、提前竣工费、误期赔偿费等。不可抗力指的是发包方承包方签署合同时无法预见、不能避免其引起的后果、不能克服的社会性突发事件以及自然灾害等客观情况。提前竣工费指的是承包方根据发包方的要求采取了加快工程进度的措施而明显缩短了合同工程的工期，由此形成的费用，这些费用应当由发包方承担。误期赔偿费指的是承包方没有按照合同约定的计划进度来进行施工，引起实际工期超出了合同的工期（也包括发包人批准的延长工期），此时承包方要向发包方赔偿损失费。（1）收集索赔信息。全面收集索赔信息，包括技术人员、现场施工人员提供、反映的事件，除此之外，还包括工作人员在工作过程中发现、遇到的索赔信息。（2）提交索赔通知。当发生索赔事件后，要在28天内以书面形式将索赔事件发生的时间、要求费用索赔的权力提交给监理工程师。事件发生超过28天后再发出索赔通知，此时监理工程师可选择不接收该项索赔事件。向监理工程师提交索赔通知的同时，还要向业主提交索赔事件。（3）将同期记录做好。发生索赔事件后，不仅要发出索赔通知，还要将事件发生后直至事件影响结束期间的同期记录做到位，内容包括具体的索赔事件、索赔事件引起的工程损害、人员及设备闲置以及各项费用开支等相关事宜。（4）提供详细报告。发出索赔事件28天内，或在其他合理时间内将费用索赔的依据、索赔事件当前已经达到的索赔款额等详细报告提交给监理工程师。当索赔事件为连续影响时，要在规定的时间间隔里进一步提交索赔依据、索赔费用总额等。（5）提交最终详细报告。索赔事件影响结束28天内，将索赔申请依据、费用清单、索赔费用金额、清单说明以及承包商、监理、业主发出的相关文件、与费用索赔相关的证明材料等形成的最终详细报告提交给监理工程师。必要时，将副本提交给业主。（6）谈判。就索赔事件处理方案上与监理工程师开展友好协商。当谈判后双方达成共识后，此时事件解决。当双方就工期延长天数、索赔金额以及事件责任等存在较大争议，经谈判后仍未达成共识时，此时依据建设项目工程计量计价相关规范和规定，监理工程师确定其认为合理的价格或单价，将其作为最终处理意见报送给发包人，同时对承包人进行通知。（7）是否接受索赔决定。当接受索赔决定时，此时索赔事件结束。当不接受索赔决定、工期延长天数过多、业主删减索赔金额较多时，通过协商、谈判取得解决方案，否则进入仲裁或诉讼程序。

4.项目部全面履行合同，加强项目信息化管理，及时跟踪与反馈过程偏差

合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节，主要应从以下几个方面进行控制：

对建设工程项目目标进行强有力的控制。总承包合同定义整个建设工程的总目标，这个目标经分解后落实到各个分包商等，这样就形成了目标体系。控制这些目标就是为了保证工程项目实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。工程项目实施控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制。

对合同实施进行跟踪和监督。在工程项目进行的过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标发生偏离，这就需要对合同实施进行跟踪，要不断找出偏差，调整合同实施。

对合同实施过程加强信息管理。随着现代工程建设工程项目规模的不断扩大，工程难度与质量要求不断提高，而利润含量却不断降低，工程管理的复杂程度和难度也越来越大。因此信息量也不断扩大，信息交流的频度与速度也在增加，相应的工程管理对信息管理的要求也越来越高。要加强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着手：一是明确信息流通的路径;二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用;三是加强对业主、监理，分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入更要及时处理。

5.加强施工过程中的计量及变更索赔工作

建设项目的特点是投资大、技术复杂、建设周期长。项目成本包括建筑设计成本、设备成本、建筑安装成本、工程建设成本等，所有这些都必须考虑在内。要做到分布计算，层层深入。

首先，如果重视监督工作并开始设计质量控制，则可以显着减少设计变更的次数，并且在项目合同阶段，使用符合相应准备条件的设备来完成工作。拟定工程量清单以最大程度地减少项目计算中的偏差，以确保施工方的施工清单与施工图匹配并减少不必要的更改。在合同执行阶段，应更加注意合同管理工作。国家发布的示范建筑合同用于合同管理，在一定条件下，国际FIDIC条款可用于签署和管理合同。总而言之，要让行政工作渗透到项目建设的各个方面，全面控制项目，最大程度地降低项目价格的变化。但是，由于工程项目的建设性质，不发生工程变更是不现实的，因此在处理更改时必须保持积极的态度，所以在应对工程变更问题时要保持积极的态度，要有预见性，在发现问题时及时提出解决方案，尽可能把项目变更对工程造价的影响控制在最小范围内。

6.重视项目的竣工结算及审计，保住变更索赔成果，确保项目效益

就业主索赔风险（反索赔风险）的管理上，要从投标过程、合同签订、项目实施等方面着手。（1）投标时的风险规避措施。投标技术文件中的设备、标准、工艺以及施工方法等都要满足招标文件的需求，避免后期施工工艺改变、减少标准提高而单价不变的现象发生。投标书的编写中，要保证合同的强制要求得到满足，不做多余的承诺，不可自行提高项目建设标准。（2）签署合同时的风险规避措施。组织开展对合同条款的认真研究，分析探讨不合理条款以及关键性条款，当存在疑义时要及时沟通，及时修改不合理条款。当关键性条款不公平、不公正时，以不影响中标为前提，强烈呼吁业主进行修改，即便不能修改也要尽量争取谈判会议纪要，其中要全面记录我方意見，从而为后期时机合适时谈判提供依据。合同承诺时，保证合同条件能满足即可，不过多承诺，以免给自己上套。（3）项目实施时的风险规避措施。制定工期保证措施，从计划安排、组织管理、资源供应、技术交底、安全生产以及思想政治六方面加强管理，从而确保如期完成工程。制定质量保证措施，从施工保证、质量管理以及质量保证三方面建立质量体系，保证工程质量。制定重大事故紧急处理预案，确保能预防、治理重大事故，尽量减少重大事故对工程造成的损失。应对审计风险时，要从企业审计部门预审、组织项目部预审以及日常管理变更索赔三方面着手。就日常管理上，主管部门要对变更索赔资料进行归档，建立目录。就组织内部预审上，组织内部工作人员要加强自审，审查的内容主要包括：（1）变更索赔计算的准确性;（2）变更索赔依据的完整性、真实性以及合理性;（3）变更索赔的价格调整、材料补差以及计量依据是否充分，相关手续是否齐全;（4）变更设计工程项目监理相关资料是否认真核对，要求施工日期、内容、报验日期与施工单位的日志、相关检验资料的上的内容一致;（5）百万元以上的变更索赔是否经过省部级主管部门批复。就公司审计部门预审上，完整组织内部自审后，在地方或国家审计部门或第三方审计之前由公司的审计部进行预审，全方位审计，当发现问题时要及时进行处理。在施工阶段，还需要做好工程图纸会审，尽量找出施工设计中存在的问题。要加强和监理的工程变更管控沟通，一旦需要工程变更，必须由监理工程师签字和业主确认再实施，避免发生监理和业主不认可的变更从而带来损失。特别是较大的工程变更，一定要严格按照行业主管部门相关变更管理办法，业主或监理的相关变更管理制度去推动相关工作，做好和行业主管部门、业主、设计院、监理等单位的沟通，留存重要的报告、会议纪要等原始资料，保证变更设计的程序合法，技术可行，经济合理。以便实现变更索赔工作的效益，保证工程顺利施工。

7.强化主合同管理的业务能力的提高

为降低建设工程合同问题的出现概率，需要充分认识到合同管理的重要性，重视合同管理人员综合素质技能的强化，以切实改善合同管理整体效果。对于企业来说，需要重视管理人员的引进，加大人才培养力度，以人力资源战略计划为支持，全面提升合同管理人员的管理能力。法律意识的强化也是必须要重视的一个方面，以提升合同管理的合法性。以合同管理人员为对象，通过素质建设和业务能力训练，能够提升合同管理人员的专业化水平。在实际工作中合同管理人员应当坚持学习，结合时代发展需求及行业实际，以理论为指导，高质量推进合同管理实践，切实提升建设工程项目合同管理水平，促进企业自身核心竞争力的显著增强。

主合同管理是一项目非常重要的管理工作，从项目投标到竣工结算整个过程是项目管理中的核心工作，不可轻视。本文论述了项目管理中的主合同过程中的一些基本做法，希望今后类似的工程项目管理起到借鉴作用。