当“二房东”也要有敬畏心

许冰清

Yi YiMagazine

J 姜跃平

急速增长的灵活办公需求，对已在2019年经历过所有坏消息的WeWork来说，是个重新出发的机会。2020年9月，WeWork中国宣布获得老股东挚信资本追加2亿美元投资，至此挚信资本持有WeWork中国过半股份。此次融资也意味着WeWork中国全面实现本土化运营，真正与优客工场、氪空间等品牌站在同一维度上展开竞争。

曾任美团点评高级副总裁的挚信资本运营合伙人姜跃平目前代理WeWork中国CEO一职。这个“翻牌”之后的团队，所要面临的仍是“跨国公司如何做好本土化”的老问题。

Yi WeWork的中国区从设立早期就是独立公司，并引入了外部投资。对于WeWork而言，中国市场的哪些独特性值得被区别对待？

J 首先，欧美对WeWork而言是存量市场，中国是增量市场。其次是共享办公行业的门槛，比如装修时候涉及的人工、设计、硬软装，包括运营和人力成本，欧美都比较高，中国比较低。这与团购、外卖等生意在中美市场的规模差异和毛利率差异是类似的。第三是用户习惯。欧美不同国家、不同城市间用户的使用习惯都是相对稳定的。但是中国、印度的市场内部差异极大，尤其是中国，因为国家自身的发展不均衡。这意味着过去两三年里，WeWork在中国是在适配过去在几十个国家间才会出现的需求多样性。最后是组织能力。共享办公想要在中国健康发展，公司层面必然需要比在欧美市场强大得多的组织能力。这个领域的中国团队过去几年成长很快，但还没出现世界级的企业。

Yi WeWork中国与WeWork的关系是什么？

J WeWork全球是我们最重要的战略股东、最亲密的业务伙伴，也是我们的学习对象。对WeWork而言，中国是除了美国以外全球第二重要的市场，不管是资金还是资产规模上都投入巨大。放弃对中国的控制权，对WeWork来讲是特别不容易的决定，这也是非常值得尊重的。我们接过的是一个身体不太好的孩子，但它曾经是个特别可爱的孩子。在这样的背景下，我们必须负起责任来，做出满足乃至超出市场期望的成 绩。

Yi 如果WeWork在中國已经是在面对最复杂的市场，为什么还要向欧美学习？

J 在效率、技术创新等方面，有些中国企业达到了甚至超越了世界水平。但我们也有一些领域是远远落后的，比如设计、艺术，比如高阶管理、硬科技。WeWork全球有非常强的创新基因、非常强的人文技术结合能力，有一流的设计和创造能力。另外，中国市场在做经营模式、产品方面比较复杂多样，也会比较累。欧美市场简单，所以会比较锐利。我们继承了一个好的团队，但原创能力还是需要学习的。

共享办公的商业模式早已不是秘密，执行力和组织能力将会成为下一轮本土竞争的焦点。

姜跃平是WeWork中国的代理CEO。WeWork中国目前在12个城市开设了约100个共享办公社区。

Yi 代理WeWork中国的CEO之后，你在公司内部推动的第一项改革是什么？

J WeWork中国最重要的短期目标是降本增效。这是一个对业务前线的要求，所以我在到岗的前几周提出“一切为了前线”，所有后台部门优先为前线提供支持。以前WeWork中国作为跨国公司的一部分，是按职能分块管理的。业务团队垂直汇报到亚太，亚太再汇报到总部，因此在本地协同是很困难的。比如法务部门审核合同、财务部门审核账目，以前WeWork全球要求很高，流程走完往往就错过了关键的时间节点。现在每项工作都明确了第一责任人，只要ta确认即可，保证流程完全是为业务、为目标服务的。

Yi 2020年新冠疫情对全球的办公市场都带来了巨大的冲击。从WeWork中国所掌握的情况来看，有哪些比较明显的变化和趋势？

J 小微企业方面，2020年年初的疫情前期受冲击大，退租情况也多;但疫情后期复苏也很快，2020年7月就恢复了活跃。大企业方面，对灵活办公的接受度明显上升了，但还残留着一些观念问题。比如10个人以上的中国公司，经常希望是独门独户、有独立的经理室，最好还能有个logo墙。预设经理室要额外花钱、要占2到3个工位的空间，其实很不灵活，和WeWork的思路是矛盾的。类似的一个事是，我以前跟某位中关村的老企业家交流，发现他在公司经营最困难的时候，都不愿意把办公楼卖掉。后来我才知道，有一栋自己的楼是那一代企业家的身份象征，楼没了，人也就被踢出圈子了。中国民众对自有房产的重视程度普遍要高于欧美，美国人常年租公寓，有了孩子还是租房住，这放在中国能想象么？文化上的细节有时候很微妙，老外不可能懂，变成本土决策后会好一些。

Yi 以前大家会说WeWork做的就是二房东生意，后来做办公室解决方案，实际也就是装修生意。你怎么看待这些说法？

J 讨论WeWork是什么其实不太重要。我们过去的方式确实是先付租金、把房子弄好，再吸引人来，这和二房东是一样的。但二房东就低级么？我有强大的品牌，有好的用户体验，有很强的技术色彩，而且像社群、咨询、公司注册乃至孵化融资这些事，传统二房东都是不做的，我们都能对接。所以我们是新一代的二房东，是用数字工具武装了头脑的二房东。但这本质上是用户怎么理解我们的问题，我不希望产生误解。如果“二房东”只是一个以偏概全的标签，那我们就不当二房东。我们不是因为面子或是自尊去回避这些质疑，而是想真实地看待问题。我也喜欢有一点自嘲、自黑的状态，把该放下的放下来，轻装上阵。

Yi 近几年也有地产开发商认为，共享办公这件事并不难理解，自己做可能会比引入WeWork效果更好。面对这种业主，你会如何说服他？

J 我们目前阶段主要是调整，让产品更适合中国市场，把成本降下来、性价比更高。一个共享办公空间在装修阶段的成本要么是业主出，要么是经营方自己出了之后变相涨价，羊毛总是出在羊身上。如果我们能将成本降低一半，同时带来更好的业态配套、品牌效应，乃至实现资产升值，必然会获得更多业主的认可。我之前作为投资方，现在作为WeWork中国几个月的负责人，其实很清楚共享办公的商业模式没什么新鲜的。但这件事的执行难度和对组织能力的要求，是超出很多人预期的，我现在有一些敬畏心。假设有两个空间，一个是我们做的，另一个是业主或是友商做的，家具、空间都一模一样，但从服务水平、信息系统、乃至收发快递这些细节上，我相信用户都能感知到差异。这有点像住酒店，一个万豪管理的酒店翻牌成其他公司管理之后，床、房间、自助餐可能都没变，但价格肯定不一样。所以我认为绝大多数业主自己是做不好这个生意的。相应地，我们以后在开发客户的时候，也可以找尝试过，甚至在共享办公上亏过钱的业主，这是个好机会。

Yi 你认为共享办公与酒店管理有相似性么？

J 我一直在研究我们这个商业模式到底跟谁像，因为理解商业模式最好的方式是找类比，其他行业的发展历程有可能在这里重现，赢者所具备的组织能力，很可能你也要具备，哪怕只有部分相像，也有参照价值。最怕是谁都不像，完全的创新总是最难的。酒店有一部分东西跟我们像，比如都是轻资产管理。但我们的基本属性是房地产，加上一部分零售属性，因为我们SKU非常多，每个座位的价值其实都不一样。我们相比酒店价值更高的原因还在于服务的是B端客户，现在世界上没几个公司服务过10万以上量级的企业客户。酒店管理公司最终服务的是C端客户，我们的10万个人会比酒店的10万个人更值钱。