基于价值链理论的JN集团采购业务内部控制优化研究

李天贺

摘 要：高质量的内部控制是推进现代企业持续进行自我完善和发展的主要方式，促进企业实现标准化和正规化的流程。而企业进行采购内部控制的核心目标是基于对该流程的优化进而实现企业采购价值链的整体高质量和高效率。就本研究对象JN集团的采购业务实施情况来说，主要对采购内部控制流程进行了优化管理，使得整个采购业务高效顺利执行。

关键词：内部控制;采购业务;流程优化;JN集团

中图分类号：F25 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2021.06.007

1 JN集团情况介绍

1.1 基本情况

JN集团以提供节能环保产品和服务为主营业务，企业的整个业务内容涵盖了节能、环保、健康、清洁能源以及围绕节能环保产品形成的各种综合性服务，监测评价、规划咨询、设计建造、工程总承包、运营服务、技术研发、装备制造和产融结合等相关领域。从国内市场发展情况看，JN集团在一些领域和技术环节处于国内较领先的地位。

1.2 采购业务内部控制现状

JN集团为了确保整个采购价值链的效能最大化，采取了非常严格的内部控制措施，通过强化内部控制，采购业务标准化和程序化建设方面的管理水平。通过规范采购业务的内部控制，有效控制采购过程中容易暴露问题的环节，使集团因为采购业务管理的高效性而实现了企业内部经营成本控制的高质量。

2 JN集团采购业务内部控制流程出现的问题

2.1 采购业务内部控制环境问题

一是企业管理机制与采购业务内部控制存在不和谐问题，主要表现为集团各个子公司的采购业务独立进行。一方面，说明采购管理系统建设不完善，不能在执行采购任务的过程中统一规划，存在同原料不同价格、不同质量的问题，也不能形成规模效应，影响采购以及企业的经营稳定性;另一方面，说明企业在采购业务内部控制的相关管理制度建设方面，整体思路难以统一。二是在内部控制过程中，企业文化未能发挥应有的辅助和推动作用。企业文化建设要与企业管理思想和管理制度保持一致，共同促进企业发展。但因为企业规模较大、经营业务内容复杂程度高等，使企业在开展一些具体业务时，很难通过加强文化建设，为相关管理工作提供思想、机制、舆论等方面的支持。

2.2 采购预算与计划流程存在的问题

一是采购预算制定与部门审批缺乏协调反馈机制。各采购单位根据自己的需求情况制定相应采购预算，并结合企业整体的运作方式完成采购，这使得采购单位制定预算难以站在集团层面考虑问题，导致其预算不能达到应有的标准和要求，常常需要反复修改直到能够满足企业整体需要才最终被通过。由此导致各个采购单位的采购成本和采购质量难以达到令人满意的程度，并因此造成了整个采购业务的较大被动性。二是对采购信息共享程度较低，信息处理水平低。获得信息的渠道不够通畅，必然造成对某些采购过程监管的不到位，信息的不全面和不准确，必然造成制定预算和实际成本的偏差过大，很多必需的采购因为在预算制定时未能做好相应的准备工作，使得采购价格和质量等受到一定影响。

2.3 招标与采购流程问题

一是招标与采购流程中执行标准不统一。对于不同的招标对象和招标采购内容，很多时候企业不同部门都采取各自为政的处理方式，即便最终都需要企业领导层进行最后决定，但由于很难统一不同部门的基础环节，容易造成执行阶段的不一致问题。不同的分公司和采购申请单位，可以根据自己的实际情况和需求情况开展相应的采购活动，在标准难以统一的情况下，对实际的采购管理和内部控制造成了一定的阻碍作用。二是对供应商的管理难度大。在招标采购过程中，企业需要深入调查供应商的资质和供货能力，如果供货商的供货能力强，则在市场中的议价能力相应较高，反之议价能力会有所下降。基于此，企业在进行招标与采购时，重点考虑的内容是必须充分明确，是侧重于供货价格还是供货的稳定性，这在集团采购中是一个重要的问题，相应的解决需要基于对供货商的情况全面了解，并充分了解企业的需求情况，在此基础上，研究对供货商的管理，才能兼顾各方面影响因素，最终得到对企业最佳的选择。

2.4 采购验收与支付流程问题

一是对供应商的选择和管理难度较大。供应商如果不是有着长期合作的关系，在进行采购招标的过程中，往往会对某些企业和供货信息进行掩饰，集团如果不能通过验收第一时间察知供应商问题所在，就会造成很大的风险问题。即便是一些有着长期合作关系的供货商，也可能因为其自身的经营问题造成供货质量和数量上的不稳定情况，这些问题不能仅通过网络的方式进行管理，还需要在多个层面上加强控制，尤其是支付环节，不能简化必要的程序和环节，要有防患于未然的多方面准备。总体来说，对供应商的管理，可以采取的管理方式有限，但其对采购业务的影响却是巨大的。二是信息化程度不高，验收和支付周期较长。尽管集团的支付系统采用了计算机专业软件进行处理，但在很多环节还是采用人工方式处理相关业务，采用自动化流程进行处理的环节，也因为各种原因不能充分运用，这使得验收的过程不能体现出应有的效率优势，而在支付过程中，会因为业务处理周期过长降低支付效率，尤其是对一些支付内容的审核管理，还需要投入大量的人力、物力，一定程度上给内部控制管理带来负面影响。

3 JN集团采购业务内部控制流程优化措施

3.1 优化采购业务内部控制环境

针对企业管理机制与采购业务内部控制不和谐问题，需要企业基于内部控制优化采购流程，有针对性地优化和完善企业内部控制环境的各个价值链环节，主要是对与内部控制采购相符合的各种建设进行统一的管理和完善，并达到能够形成协同发展的效果。在企业制度建设方面，要形成完善的采购管理方法和体系化的管理机制，从领导组织到具体负责人，再到采购工作的执行者，这些环节要统一在一个有效的机制体系内，企业的所有制度都要围绕价值链的高价值产出形成，并最终实现预期的建设目标。针对企业文化在内部控制实施中未能发挥应有的辅助推动作用问题，需要注重企业文化价值观念的全面建设，客观评价各业务内容的文化价值，组织更多能够为企业带来更多价值的文化活动，尽可能减少不增值的文化內容，使得这些环节能够更高质量和效率地开展。企业的文化建设是一个整体，尤其在内部控制流程优化的过程中，这种价值链文化建设对企业整体发展具有至关重要的影响。

3.2 基于价值链增值的采购预算与计划流程优化

针对采购预算制定与部门审批缺乏协调反馈机制问题，需要加大整个过程中对各种资源的利用，提高采购预算的准确性和推动计划行程的高质量，这里的资源主要包括企业的行政资源、外部资源、信息资源等，通过各种渠道获取对采购工作有实质帮助的内容，通过努力将其转化为企业制订采购计划的参考依据。针对采购信息处理水平不高、信息共享程度低的问题，企业需要在制订采购计划时，不能仅限于简单照搬模仿采购信息处理方式，还要根据企业的现实发展情况进行针对性调整，使这些信息内容能够真实反映实际经营情况，确保其对企业建设整体的价值贡献最大化。采购计划的实施需要在制定环节加大力度落实各种准备工作，形成对采购业务全面的支持效果，如果采购计划的制定不是围绕采购实施的有效性展开，其实际的价值就会受到非常显著的影响。

3.3 基于价值链增值的招标与采购流程优化

针对招标与采购流程标准不统一问题，企业需要合理利用招标渠道和平台功能，使重要工作可以最大程度基于互联网统一平台进行。为此，企业的采购中心需要在这方面的建设上加大投入，包括整个采购平台的运作和技术支持的力度，要能够体现出这种平台的高度兼容性。而其中最重要的一个方面就是企业自身的制度体系，采购平台要与制度体系形成良好的兼容和互动效果，保证运作的高效率，同时还要确保整体操作的安全性。必要的环节必须保证其实施的质量，不能因为与某些供应商的良好关系就放松对其的严格考察。针对供应商的管理难度大的问题，企业要加强对招标采购流程的持续优化，并站在供应商的角度综合考虑所有问题，以达到双赢的效果。这些采购内容需要结合其市场供应的实际情况来分析，对于市场上竞争较大供应商较多的领域，可以采取高标准的评选方式，对各方面表现最优的供应商进行招标，最终得到价值链增值最大化的采购。

3.4 基于价值链增值的采购验收与支付流程优化

针对供应商的选择和管理难度较大问题，企业需要对采购验收与支付流程的各个环节进行系统化设计，分析并结合各个环节价值贡献的程度以及增值情况细致分析并给出准确的判断，以确保必要的操作基础之上对不必要的内容和程序进行整合。验收的环节可以考虑与其他流程进行一定程度的结合，降低验收的成本消耗，同时提升采购验收的执行效率。对于支付环节，在确保安全的基础上合理利用各种条件对其进行流程完善，降低在支付成本上的投入，确保整个支付工作能够安全高质量完成。

针对信息化程度不高，验收和支付周期较长问题，企业需要加强对关键环节的管理，建立面向客戶和供应商的信息流程化管理体系。市场竞争程度日益加深，必须与供应商建立长期稳定的双赢关系，为此需要验货和支付环节的良好配合，与供应商成为协作互助的合作伙伴。尽管企业作为购买方相对来说拥有更多的主动权，在关系维护方面具有更强的主导性。但与供应商良好关系的建立是双方深度合作的基础，合作共享技术与革新成果，使得企业节省成本扩大市场份额，达到采购环节价值链增值的最大化。

4 总结

对于JN集团来说，整个采购价值链形成高质量运作的流程化执行作业，这对于企业的经营和发展有巨大的影响。尽管企业已经取得了较大的进步，如果要有更大的发展，还需要在很多地方做出更多的优化和完善。这既可以看作是考验，更可以视其为一个发展的机遇，是企业提升自身管理水平和运营质量的有利契机。当前知识经济时代对于各种管理活动和执行水平都提出了更高的要求，而市场竞争态势的进一步激化使得企业发展面临非常巨大且紧迫的压力，对整个采购流程进行优化，这不是可选项，而是必选项，只是需要确定怎样选择和怎样优化。

参考文献

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