精益敏捷的五个视角

编者按精益思维和敏捷思维本质上都是关于持续改进的。但是，在实际操作中，很多敏捷和精益转换“失败”了。本文从沟通、关系、尊重、流程、PDSA（计划、执行、学习和反应）五个精益敏捷管理的核心视角，探讨了质量专业人士如何进行成功的敏捷和精益转型。文章原载于2020年11月的Modus Institute网站，作者吉姆·本森（Jim Benson）是新乡（Shingo）精益思维卓越奖和布里克尔钥匙奖（Brickell Key）的获得者，著有畅销书《个人看板》《为什么计划失败》和《超越敏捷》等。

精益思维和敏捷思维的优势在于，它们本质上都是关于持续改进的。人都有想要改进的意识，也需要进行改进，因为我们需要把事情做得更好。如果说改进是人类的一种核心需求，那么为什么大多数敏捷和精益转型都“失败”了呢？

尽管人们倾向于将公司的失败归咎于经理、员工或教练，以及团队的A3报告法、敏捷回顾、故事点、DMAIC方法（定义-测量-分析-改进-控制）等，但不管怎样，我们不得不接受这样一个事实：这些都是需要人用心做的工作，而非仅仅经过人手的工作。

持续的改进经常会面临“失败”，因为现实中有很多障碍。比如人有时会超负荷工作，会分心，会受到干扰，从而改变了工作的进程。问题是：如果人不出现上述状况，也就不需要持续改进了。

这些年来，我越来越清楚地认识到，持续的改进源于想要变得更好的张力，并且有一条清晰的路径，也有时间，把它变得更好。请注意，“更好”和“改进”是不同的。更好是人类的看法，改进是一个过程。

为了把我们过度依赖工具的精益和敏捷世界重新定位到精益的“尊重人”和敏捷的“个人和互动”，我通过五个视角来指导团队的决策，并让他们不断质疑自己的文化、过程和影响。

视角1——沟通：人类和企业将想法转化为产品——数字或实物、服务或商品……这需要生产者、经理、设计师、销售者、营销人员、客户、监管机构、资助者等之间持续的关注和创造性的“对话”。几乎没有东西能够被单独生产出来。人类一直在进行合作，而合作需要及时的信息、一致性和行动。

视角2——关系：即使是最注重标准化的工作，我们所做的每一件事也都体现了一种关系。我们收到的每一份工作订单、提供给用餐者的每一盘食物、商业伙伴提出的每一个创意等，都引发了一种或多种关系。一个成功的企业不可能有孤立主义。如果这些关系是有意为之且得到妥善维护，工作流程就会更加顺畅，产品的质量就会更高，所有参与其中的人都会感到满意。

视角3——尊重：尊重是一个具有深刻含义的词。它在精益企业中得到了大力推广，但往往没有得到充分利用。当一个团队或公司真正视尊重为其文化和过程的一部分时，他们就会真正找到改进的方法。这不是简单地减少几秒钟的流程或安装某种新软件，而是改进我们理解周围人的能力和愿望的方式。它每次都能带来真正和即时的改进。

视角4——流程：它不仅流经一个团队或一条装配线，也流经整个市场。这意味着流程有两种含义：工作流——工作被识别、定义、完成和交付的过程；心理流——在某种状态下，工作毫不费力，令人愉快，甚至可能是令人振奋的。创造一个能产生持续心理流的系统很难，但摧毁这种心理流却很容易。通过平衡创造性工作、意料之外的工作和标准工作，创建管理工作流和产生心理流的系统，是只有少数精益或敏捷团队才拥有的核心能力。这也是精益或敏捷尝试“失败”的根本原因。

视角5——PDSA：计划、执行、学习和反应是打开持续改进循环的正确方式。每当开始一个新的努力时，应该不断询问团队PDSA是如何内置的、他们最近改进了什么，以及这些改进有多轻松。这些是保持这个循环的关键。如果改进让人感觉像是“额外的工作”，那么说明团队或公司对专业化的重视明显不够。

沟通

我们关注工作，关注团队，但很少关注个人。一位专业人士需要什么东西，才能充分投入、充满热情，并准备好迎接新的挑战？

所有需求的核心必然是信息，而沟通是信息传递的良好方式。无论是任务的清晰度、当前工作的定义、以前工作的反馈、其他团队成员的可用性、同事的工作安排，还是客户的满意度……这些都是信息，都需要沟通。

敏捷和精益都为如何以及何时进行沟通提供了诸多选项，如会议、改进活动、回顾、工作梳理会议、A3报告等。

在沟通背后是所有专业人士需要的信息，用于评估产品的状态、客户的需求、团队的情感以及有关工作成效和价值的反馈。极少有团队能够理解这些需求的存在，更不用说这些需求被规划和满足。

当我们谈到沟通时，意味着我们需要不断关注这些需求。譬如：公司的文化是否不仅在情感上支持我们，而且也支持人们获得他们需要的信息，以确保他们的行动和决策安全？作为一个团队，我们是否在囤积、减缓、抑制信息？我们是否经常感到自己偏离了方向或感到迷失？其他团队成员掌握的信息是否会让我们感到惊讶？我们的客户对我们理解他们需求的方式感到满意吗？

你讨厌会议吗？虽然会议是为了传递信息而设计的，但会议存在一个普遍问题：信息被口头推送给人们，而且是以一种通常不会在头脑中保存的方式、一种不能引起共鸣的格式。

你从一个粗放的来源接收到低带宽的信息，并期望用它做一些事情——这是会议。另一方面，一个想法或一些信息处于一种萌生状态，一群专业人士聚集在一起，将这些信息处理成一种可操作或可放弃的状态——这是工作会议。

沟通是两者的核心。不同的是，会议的信息可以通过其他方式更便捷、更有效地传达，而工作会议需要一组专业人士的协作和努力。没有不需要工作会议的行业，从沟通的视角，可以关注我们作为一个群体如何接收和处理信息的。

关系

当我们一起工作时，每件事都涉及到关系。人们要求别人提供工作，这是一种关系；人们组成团队完成特定类型的工作，这还是关系。当我们审视工作流程时，必须面对这样一个事实：流程本身就是我们理解人际关系的方式。

谁在什么时候做什么？在哪里可以得到什么信息？我怎么知道你想要什么？怎么知道什么是可能的？如何定义质量交付？你将如何达到或超过我的期望？我如何才能满足或超越你的期望？如何确保互相帮助？如何让人们有心理安全？什么时候合作？什么时候需要专注？这些问题都涉及关系。

当敏捷和精益开始盛行时，还没有任何固定的标准，尽管它们都非常关注人与人之间如何产生关系。随着时间的推移，人们越来越关注如何做事，而不是如何合作。但关系视角让人们重新关注这一主题。

我们希望不断审视团队中的专业人士是如何互动的。我们想要审视和改进企业文化，因为企业文化直接且不可避免地影响我们工作的质量、及时性和适当性。糟糕的企业文化会创造越来越糟糕的产品。

专业人士之间有意维护的关系会创造更强大的专业人士。协作、沟通和考虑是关系的组成部分，也是他们成功的内在因素。

这些都是通过保持关系来实现的。因此，我们的流程必须包括改进关系的元素，如发现不一致或误解、寻求快速解决问题，以及不认为改进是额外的工作，而是将改进视为我们工作的首要原因等。

尊重

我们对尊重的关注正处于历史低点。从这个角度来看，尊重他人是精益和敏捷的核心，但精益和敏捷都没有明确用何种手段和方法建立尊重。在任何健康的工作体系中，尊重其他专业人士都是必须的。

从尊重的视角来看，我们需要不断问自己：“个人是如何被这个系统影响的”、“专业人士是如何在这个系统中成长的”、“在这些人的影响下，如何改进系统”等。

我们尊重他人的能力——系统中的专业人士能够也应该成为我们正在创建的系统的优秀参与者和管理者。

我们尊重他人的判断——他们是成年人，可以做出好的决定，只要我们不给他们设置障碍。

我们尊重他人的冲动——他们同样是人，会受到认知偏见和触发因素的影响。

我们尊重他人的个性——他们独特的观点、生活经历，使他们得出不同的判断，从而在诞生想法、解决问题或为其他团队成员提供支持时激发更深入的讨论。

我们尊重他人的内驱力——有时我们热情工作、干劲十足，有时我们会“躺平”。我们有不同的兴趣，不同的关注点。这些就是激励因素。在每个专业领域，尊重使他们变得更专业的东西特别重要。

我们尊重他人的成长能力——自然界有两种状态：生长和衰亡。所有的团队成员只要在学习、提高，都将茁壮成长。你需要关心一些东西，才能真正成长。

尊重是一种承认，一个健康的团队必须以一种允许员工茁壮成长的方式进行优化。对人的尊重是人性的，也是系统的。我们能够而且应该有意识地支持它。

流程

我们有三种精益流程：操作流程（工作流程）、信息流程（可能性流程）、心理流程（我们自身创造力和专注力的流动）。

如果我们的目标是与一个不受阻碍的团队一起创造优秀的产品，那么我们的工作就是确保所有精益流程都能最大程度的实现。我们主要通过消除障碍和增加专业性机会，来做到这一点。

这使我们手握一把双刃剑，即精益所称的“标准工作”。专业人士依靠专业满足感提供的动力来工作。当我们没有定义我们的标准工作时，就会陷入人浮于事的状态。重要的是，要弄清楚我们的标准工作是什么，以及在做这些工作时如何减少未知或变化。这让我们有时间专注于非标准的工作……这在知识工作中是必要的。

然而，当我们过度规范我们的工作时，就会被不必要的规则和规定所抑制。正如通常所感受到的那样，敏捷和精益实践者都倾向于过度标准化。敏捷实践为计划周期设置了呆板的时间界限，强制执行定期会议，并且忽略他们所从事的工作的真正节奏（或缺乏节奏）。在精益实践中，标准化和消除变化的工作驱动力往往是以减损发现、创新和增长为代价的。使用有限的工具集和对丰田生产系统的过度关注，往往忽略了在任何公司都可能产生丰富价值的过程创新。

PDSA

我们想成为专业人士，我们希望产品更好、技术更先进，我们希望被了解和认可——如果没有持续的改进，这些都是不可能的。

多年来，许多工程师和经理向我抱怨持续改进。其实，持续改进并不是“额外的工作”。持续改进并不是像很多精益教练说的那样——在一个过程中节省几秒钟的时间，也不仅是减少浪费或削减成本，就像许多注重成本核算的领导公开希望的那样。

持续改进是专业精神的体现。如果你没有积极地、持续地寻找改进产品、人际关系和自己的机会或方法，你就不是专业人士。

PDSA模型包括四个可重复的步骤：计划、执行、学习和反应。

计划——了解你想要解决的问题、方法，以及采用这些方法所需要的总体时间表。

执行——按你的计划去做。坚持你的计划，但要注意你学到了什么、你的“执行”与你的“计划”有何不同、为什么会发生这些偏差。

学习——当你在写材料时、在集中注意力时，想想你在做什么。这就是行动中的专业精神。当你完成任务后，或者每隔一段时间，审视你得到的结果时，研究它们。这就是为什么这里是“学习”而不是“检查”——检查是查看指标，学习是用大脑思考。

反应——你可以根据需要调整。最后你会获得改进，赚更多的钱，提高产品和工作、生活的质量。

我们的目标不应该是设置或忘记关键绩效指标或其他指标，而是理解我们正在做的工作的真实情况。