中国企业的双轨制转型：逻辑、路径与策略

喻登科，黄小彦

（南昌大学管理学院，江西南昌 330031）

一、引言

2018 年中国制造业增加值大约占全球总额的30%，但与之形成鲜明对比的是，中国制造业的利润率仅为2.59%[1]。这表明中国是一个制造大国，但不是“制造强国”和“创造大国”。中国制造业正在面临一个传统优势减弱而高端领域尚未突破重围的严峻考验。目前中国企业制造的产品能够很好地满足中低端消费需求，但在高端技术、知识型产品等方面仍旧缺乏核心竞争力[2]。近年来，中国开始大力推动经济转型，希望引导中国经济进入到发展的新常态。具体政策举措包括：一方面，深入推进“供给侧改革”以引导中国制造业内部的产业结构调整，优化要素配置和促进产品升级，助推中国向“制造强国”转型；另一方面，大力实施“创新驱动发展战略”以激发实现“大众创业、万众创新”，助推中国向“创造大国”转型。

在制造业面临挑战的同时，我国却迎来了互联网经济的蓬勃发展。据《互联网经济蓝皮书：中国互联网经济发展报告（2018）》显示，2018 年中国互联网经济规模约为16.43 万亿，在国际互联网经济规模指数方面位列世界第一[3]。互联网经济正在赋予我国发展以新动能。据国家统计局报告显示，2018年，网络经济对我国经济发展新动能指数的贡献率高达80.8%，且增速最快[4]。我国不仅孕育了阿里巴巴、京东等世界知名的大型电商企业，而且越来越多的传统企业正在接受平台经济、共享经济等理念的改造，积极参与并推动互联网经济的发展。

然而，在互联网经济迅猛发展的背后，也存在着很多隐忧。一方面，互联网企业过分追求商业模式创新而相对忽视技术创新，使得很多企业都走出“过山车”式的发展轨迹，加大了经济发展泡沫，伤害了经济发展的可持续性；另一方面，互联网经济的繁荣产生了巨大的“虹吸效应”，使得中国大量资本、劳动力等要素被配置到商业领域，在带动传统制造业发展的同时也一定程度上损害了制造企业发展的积极性。此外，互联网经济还助推了“劣质产品”“同质竞争”“低俗商业模式”的野蛮生长，阻碍了我国经济创新驱动高质量发展的进程。

面对制造业与互联网经济同时暴露出的问题，解决的关键在于创新与转型。其中，创新是手段，转型是目的。实际上，近些年来，我国越来越多的企业正在成为创新的主体。2016 年的政府工作报告中明确提出要“推动新技术、新产业、新业态加快成长”，2017 年开始统计监测“三新经济”的发展状况。据国家统计局公告，2018 年，中国三新经济增加值为14.5 万亿，占GDP 比重为16.1%[5]。三新经济这一概念的提出表明：第一，新技术、新产业和新业态的发展同等重要，我们既要重视企业（尤其是制造企业）的技术创新，也要尊重企业（突出表现为互联网企业）的业态创新，更要在新技术和新业态的结合下培育新产业、激发新动能；第二，新技术、新产业与新业态要同步、平衡、互动式发展，要充分利用制造业与互联网经济的互补与互促来寻求产业发展新路径，谋求我国经济的可持续与高质量增长。

综合上述思路，就有了我国企业的双轨制转型。所谓的双轨制转型，从宏观上看，就是我国要由割裂的制造业转型升级和互联网经济繁荣发展状态，转向制造业与互联网经济嵌入与并轨发展状态，让制造业为互联网经济发展提供支撑，让互联网经济理念为制造业发展提供引擎，从而实现供需的对接与升级，促进我国经济的稳健发展。在微观上，则体现为企业的双向转型发展模式。即，一方面，传统制造企业在重视技术创新与产品升级的同时，积极引入互联网技术，开发新型商业模式，借助平台优势实现企业的智能改造与业务转型；另一方面，新经济企业在充分利用互联网经济与技术优势的同时，也要沉入产业链、融入创新链、布局生态链，加强技术创新与产品研发，逐渐谋求实体化转型，成为既具有以先进技术与产品为支撑的核心竞争力又能够以新型商业模式来获得市场竞争优势的企业。在发展路径上保持平衡与稳健，应该成为我国企业转型升级的目标所在。

二、双轨制转型的逻辑

结构—行为—绩效（Structure-Conduct-Performance，SCP）是产业发展理论中一个应用广泛的分析框架[6]。该框架认为，企业所处的行业结构会影响它们的竞争行为，而行为的有效性决定着企业绩效。将这一框架引入到企业的内部分析，再结合企业竞争优势理论的资源基础观，有学者提出了新的解读：企业的资源结构以及组合模式决定着它们的行动方案集，而行动方案的效率与效果决定着企业绩效[7]。企业组织所采取的任何为了生存与发展的理性行为，都应该会遵循这一逻辑。

狭义的企业绩效，通常是指企业所获得的经济利润。但根据平衡计分卡理论，企业的综合绩效除了财务效益以外，还应该包括企业的业务流程改进、组织的学习与成长等[8]。而根据战略管理理论，企业的最终目标应该是实现可持续成长，或者说谋求可持续竞争优势[9]。可持续竞争优势是一种不容易被竞争对手所模仿或颠覆，能够维续较长一段时间的竞争优势。可持续竞争优势有两个特征：其一为动态性，有学者指出竞争优势的获取不可能一劳永逸，它的可持续实际上是一系列暂时性竞争优势在时间维度上的叠加、复合与动态均衡；其二为连续性，即长期竞争优势由持续更新的短期竞争优势构成[10]。

根据Hofer 和Schendel（1978）[11]的观点，可持续竞争优势有双重来源。其一，它可以是内生的，由企业的核心竞争力支撑；其二，它也可以是外生的，由环境条件赋予，例如，通过垄断而形成的低竞争环境。综合内生与外生的观点，可以认为可持续竞争优势遵循着这样的一个动态形成过程：通过适应行业环境或创造有利的经营环境为企业带来暂时性竞争优势，通过核心竞争力来支撑与维持企业对环境的适应或改造能力。在企业成长系统中，核心竞争力是慢变量，暂时性竞争优势是快变量，慢变量役使快变量，主导着企业系统的运行与演化[12]。

此外，战略管理理论还提供了另一种观察可持续竞争优势形成机理的视角。按照迈克尔·波特的观点，企业有3 种基本的经营战略，分别是成本领先、差异化和专一化[13]。而实际上，专一化战略只是成本领先与差异化战略在市场细分环境中的特殊体现。因此，Resnick（2003）[14]提出，企业的可持续竞争优势源于成本领先优势和差异化优势。成本领先优势的来源可以是技术与管理创新、规模经济等，而差异化优势的来源通常有商业模式变革、提供优质服务、加强品牌与形象管理等。

实际上，上述两种观点之间存在着共通性：核心竞争力与成本领先优势，在大多数时候都与技术创新有关；差异化战略引导下的商业模式创新为企业带来的通常是暂时的、不可持续的竞争优势。因此，我们可以将可持续竞争优势的实现主要归因于企业组织的两种行为：技术创新与商业模式创新。在大多数的传统制造企业中，都存在着技术创新能力低下、商业模式创新理念欠缺的问题，这应该是这些企业生存与发展均遭遇挑战的原因；诸多掌握着核心科技的高技术企业也可能会迅速破产，例如曾经世界知名的诺基亚、柯达等，它们失败的原因是商业模式创新与技术创新的不匹配，或者说商业眼光未能跟上它们的先进技术水平；而我国遭遇“过山车”的大量互联网中小企业，例如，ofo、亿唐网、赤兔等，据调查，失败的原因主要是由于技术实力不足而使得商业模式难以保持相对优势。这些例子都印证了刘静华等（2019）[15]提出的观点，技术创新与商业模式创新构成了企业创新系统的二元要素，二者存在着竞争与合作关系，它们的互促与共演主导着企业组织的绩效实现机制与持续成长路径。她们还指出，技术创新与商业模式创新之于企业，就好比人类个体的两条腿；人类需要依靠两条腿才能走路，而企业需要同时进行技术创新与商业模式创新才能发展；而且，与人类交互性迈动双腿类似，企业组织也是在交互式地推动技术创新与商业模式创新的过程中保持着动态平衡与实现着持续发展。

如果说创新在为企业成长赋能，那么知性资源则在为企业的创新赋能。喻登科等（2015）[16]在知识管理理论的基础上，开创性提出知性管理理论。这一理论认为，类似于人类个体的能力由智商与情商共同决定，企业组织的能力也应该是由两种无形资源共同主导，分别是知识与性格[17]。知识主导着企业的理性与内在思维，将引导企业走内涵发展的道路；组织性格主导着企业的外在认知与情感，将引导企业走特色经营的道路。知识管理与性格管理的整合，构成了知性管理理论的核心内容；而知性管理的精髓，则在于对知识与性格这两种资源的协同治理[18]。知性资源与二元创新的关系体现在两个方面：知识基础决定着企业的技术创新能力，而技术创新活动的成效又表现为创造新的知识资源；组织性格决定着企业在战略、运营、品牌、形象等方面的偏好，心理偏好不同的企业将选择不同的价值主张与价值实现方式，即，组织性格在一定程度上左右着企业的商业模式——当然，也可以反向理解，商业模式创新的效果通常使企业能够更好地对外展现组织性格[19]。

企业在知性资源方面的结构性差异，会导致它们采取不一样的创新行为，也最终引发差异化的成长结果。首先，性格特色鲜明但知识资源较为贫乏的互联网中小企业，例如ofo 等，往往会倾向于利用互联网平台打造个性化的商业模式，而且为了实现这种特殊的商业模式，它们必须表现得高度异质，以满足消费者的差异化需求和独特消费体验感。其次，知识资源相对具有优势但特色不显著的高科技中小企业，例如创业期的华为等，通常会选择大力推进技术创新乃至坚持自主品牌创新，通过满足消费者对品质与功能的需求来获得发展空间。再次，那些性格鲜明且知识资源积累丰裕的企业（往往是大型企业，例如华为、阿里巴巴、腾讯等），一般会选择技术创新与商业模式创新同步发展，以技术创新支撑产品开发，以商业模式创新促进市场开发，而知性资源则为它们的产品注入知识含量与品牌特色[20]。最后，对于那些知识与性格资源均非常欠缺的中小企业（传统制造业中的大部分企业大多如此），它们既不会实施商业模式创新也难以支撑开展技术创新活动，除了地域性保护等因素可能为它们提供暂时的生存缝隙以外，最终等待它们的唯有被淘汰。

因此，企业的成长遵循着“知性资源—二元创新行为—可持续竞争优势”这一逻辑。实际上，这一逻辑应该还暗含着两条反馈回路，即：一方面，可持续竞争优势的实现，激励和支持着企业组织加大对知性资源的获取与投入；另一方面，二元创新行为实施的结果，也表现为对知识资源的创造性积累以及对组织性格的培育与发扬。正向作用逻辑与逆向反馈路径的融合，为企业的自组织成长提供了生生不息的动力源，这正是企业发展能够可持续的原因。

企业的转型是为了可持续成长，因此，企业转型成功的关键在于如何思考、布局和利用这一逻辑。根据上文的举例分析可知，中小企业因为受约束于知性资源存量，它们通常只能走单一的技术创新或者商业模式创新路线，而大型企业则都会主张推动技术创新与商业模式创新二元平衡发展。换言之，在中小企业逐渐成长为大型企业的过程中，必然需要面临一次创新模式的转型：转型的目标是帮助企业筑造可持续竞争优势；转型的重点是建构技术创新与商业模式创新平衡与协调的二元创新体系；转型的落脚点是知性资源在结构上的优化配置以及在利用时的协同治理。只不过，随着市场竞争加剧，企业组织面临转型压力的时间节点在不断提前。中小企业要想在成长起来之前不被淘汰，必须早早筹谋与布局转型，在尽力克服知性资源约束的情境下推动技术创新与商业模式创新的同步稳健发展。当然，大型企业也要加强建设并时时检视它们的二元创新系统，在发现创新系统无法为组织成长提供有效动力时进行必要的转型升级，以避免突发性的组织失败。

三、双轨制转型的路径

因为需要转型的中小企业在起点上的状态不同，企业组织的转型存在着两条双向而行的路径：其一，对于与高科技中小型企业具有类似特征的企业，需要从以知识资源为动力源、以技术创新为单引擎的内生型成长模式，转型为以知性资源为动力源、以技术创新和商业模式创新为双引擎的可持续成长模式；其二，对于与互联网、平台型中小企业具有类似特征的企业，需要从以组织性格为动力源、以商业模式创新为单引擎的外生型成长模式，转型为以知性资源为动力源、以技术创新和商业模式创新为双引擎的可持续成长模式。即，企业双轨制转型的本质在于，将促进企业成长的单动力、单引擎变革为双动力、双引擎；进而，双轨制转型的关键是在单动力系统带动另一个动力系统的衍生与发展，最终形成共轭双驱动的系统机制。此外，对于没有任何优势与特色的中小企业而言，它们的转型会更加困难，因为它们要同时操作双向的转型，在知性资源的获取以及创新活动的安排等方面都会面临巨大挑战。

（一）转型路径一：内生型成长→可持续成长

高科技中小企业之类的企业组织，其创业团队往往存在着高级技术人才，他们为企业组织的诞生与发展提供了最初的技术支持与动力来源。以技术人才为核心的创业团队善于创造新技术、开发新产品并致力于促进企业的内生型成长，但与此同时，弊病在于他们过于严谨而刻板的个性会带入企业组织、影响企业员工，使得整个企业缺乏认知与适应市场环境以及创设新商业模式的敏感性与能力。他们有能力开发新技术和新产品，却往往不善于将新的技术与产品迅速转变为市场认可的商品并及时转变为经济价值和塑造为品牌形象。甚至，有些知名的大型高技术企业也正是因为出现类似问题而导致失败。例如，柯达破产的表象原因是胶卷与传统相机等主营产品受到数码相机的冲击，然而实际情形却是数码成像技术与数码相机产品在最开始就被柯达所掌握，其深层次原因在于柯达受到组织文化、企业惯例、短视眼光等因素的影响而导致的低水平商业模式创新能力限制了柯达的市场开拓与主动转型[21]。因此，孕育出积极的组织性格、提升企业的商业模式创新能力，是内生型生长的企业在转型过程中努力的目标。

在人格心理学中，九型人格理论诠释了人类个体的性格的产生机理。根据九型人格理论，人类的性格可归纳为九种主要类型，而它们又衍生自三个中心，分别是情感中心、思维中心与本能中心[22]。这三个中心，代表着人类性格的三个维度，分别受控于人类身体的三个核心部位，即心、脑、腹。企业组织与人类个体类似，也是有思维、情感和本能的有机体。企业的组织性格也应该可分解为情感、思维、本能等三个维度进行刻画。企业组织也有身体，但包括有形身体（有形资产）和无形身体（无形资产）两种形态。在组织理论中，我们偏重于对无形身体的管理。而构成无形身体的主要是知识资源。在知识资本理论中，最广泛接受的观点是知识资本由三个维度构成，分别是关系资本、人力资本、结构资本[23]。其中，关系资本是企业与内外部环境中其他主体之间的全部关系的总和，支撑着企业组织的情绪认知与协调控制能力；人力资本是企业内所有人才资源以及他们头脑中所蕴含隐性知识的总和，支撑着企业组织的思维与智慧；结构资本包括企业内的规则、制度、程序、措施、平台等，支撑着企业组织日常运作中的本能性动作。因此，知识资源与组织性格之间存在着逻辑联系：知识资源充当着企业组织的无形身体，并衍生和控制组织性格。内生型成长的企业组织在向可持续成长模式转型时，遭遇的最大挑战就在于由知识资源催生出组织性格，而上述分析则表明，知识资源衍生组织性格有着天然成立的理论基础。企业组织需要做的事情就是尊重知识资源衍生组织性格的逻辑与规律，让组织性格健康孕育与成长。

在现代企业经营环境中，科学技术构成了企业的第一生产力，因此，技术创新行为主要实现的是企业生产力的提升。广义的生产关系包含生产、分配、交换、消费等再生产全过程的诸多关系。企业组织的大多数商业模式创新行为都是在试图颠覆已有的生产关系，例如：分享经济、众包、开放式创新等理念改变了生产过程中的生产资料所有制形式；平台经济致力于改变产品的分配渠道与交换模式；绿色经济、体验经济等商业理念则引导和改变了顾客的消费偏好[24]。根据生产力与生产关系的矛盾运动规律可知，生产力的状况决定生产关系，因此，我们也可理解为企业的技术创新行为对商业模式创新起着决定性作用。而且，在企业经营管理实践中，也的确如此：商业模式创新必须依赖并建立在技术创新基础之上，否则所谓的商业模式创新只能是哗众取宠，最终将类似于无本之木而难以持久。基于这种认识可知，由技术创新引导并支撑企业的商业模式创新行为，也有着天然存在的理论基础，这是由二者的社会属性所决定的。企业组织需要做的事情仍旧是尊重社会生产规律，在技术创新与新产品开发的基础上自然引导并催生出新的商业模式来。

总而言之，从知识资源衍生组织性格，由技术创新带动商业模式创新，二者都存在着天然的理论基础，它们在企业组织中应该是会自然生发的现象。因此，对于内生型成长的企业组织，它们有着自然转型为可持续成长模式的条件，转型路径内嵌于它们的成长过程中。这应该是很多真正掌握高技术的企业组织都较为容易转型成功并通过可持续发展最终成长为大型企业的原因，例如华为。

（二）转型路径二：外生型成长→可持续成长

互联网、平台型中小企业类似的组织，往往在创业之初就定位为出售情怀并表现得个性十足，为客户提供异质性的产品、服务和体验是它们与竞争对手相区分的关键举措。这些企业的创业团队通常未能掌握高精尖的核心技术，但他们对潜在的市场需求有着灵敏的嗅觉，善于引导、发掘和操控个性化消费者的心理需求，能够以精明的方式为生产者和消费者之间建立新的链接，有能力通过资本与市场运作迅速开发出新商业模式和新市场。差异化的组织性格是这些类型企业最鲜明的特征，也是它们生存的依赖；商业模式创新是支撑它们扩张与发展的主要手段。但是，它们也非常容易遭遇失败危机：当它们的商业模式已经逐渐失去新鲜感和客户青睐的时候，当它们的商业模式被更多的竞争对手所复制而变得泛滥的时候，当顾客的潜在需求被发掘殆尽的时候，它们的竞争优势将无法持续。这就是为什么在有学者对互联网中小企业失败原因做调查时，得出的结论不是它们缺乏技术与产品，而恰恰是它们缺乏新的商业模式——它们成功于商业模式创新，也失败于不能持续创新商业模式[25]。当然，缺乏商业模式创新只是表象，更深入的原因是缺乏技术创新驱动所带来的核心技术与产品的支持，使得它们缺乏一个纽带来维系与客户之间的关系。外生型成长的企业组织极其依赖外部有利条件，正如被无数互联网企业的创业者们所奉为经典的名句——“站在风口上，猪都能飞起来”；然而，“风口过后，唯有长出翅膀，才能飞得更高，而摔死的都是猪”[26]。对于该类企业而言，“翅膀”就是知识与技术。因此，创造、学习与积累知识资源，通过技术创新开发核心技术与新产品，是外生型成长的企业组织在转型过程中努力的方向。

心理学家们都在强调着这样一个逻辑：人类的性格会内在激发他们做事的动机以及行为模式，而行为决定着他们的成就[27]。在知识管理理论中，心理学上的一些概念也经常被认为是激发人类个体进行知识学习、共享、创新等行为的前因，例如信任、心理契约、心理距离等[28]。而且，也有多项研究表明，性格因素会对个人的知识行为产生重要影响[29-30]。对于企业组织而言，组织性格也会影响着它们在知识管理上的决策、行动以及成效，从而会对组织的知识资源存量与流量产生作用。具体地，积极进取的组织性格，能够有利于促进企业加强知识学习；开放与外向型的组织性格，能够有利于促进企业进行知识分享；宜人和友善型的组织性格，能够增强企业组织内部以及跨组织边界的知识整合；活跃与善于想象的组织性格，则有利于激发企业的知识创新；稳健型的组织性格，则能够引导企业组织加强对知识的探索与利用[31]。当然，需要特别强调的是，性格都是两面的，而只有积极的组织性格才能对企业组织的知识积累产生正面效果；反之，浮躁、负面或者缺乏核心价值观的组织性格，无法驱动组织的知识行为，也自然难以实现知识资源的有效增长。因此，该类型企业组织的转型，应该先从端正企业核心价值观和树立正确组织人格开始。

根据前述分析，技术创新反映着企业的生产力，商业模式创新改变着企业的生产关系。生产力与生产关系的矛盾运动规律表明，虽然生产力的状况决定着生产关系，但当生产关系不适应生产力要求时，也会反作用于生产力[32]。换而言之，商业模式创新有可能会限制甚至破坏企业的技术创新。在管理实践中，通常有三种情况会表现出这种限制规律：其一，企业组织的资源总量有限，而商业模式创新与技术创新竞争这些资源时，很多短视眼光的中小企业会优先开发新的商业模式以获得暂时性的高额回报；其二，商业模式创新能力弱，不能为企业带来足够的回报，也就缺乏动力、资源与能力去实施技术创新；其三，商业模式创新与技术创新的方向不一致，使得企业的商业模式无法将技术创新的成果及时转化为经济效益[15]。当然，在大多数情况下，好的商业模式也能够支撑和带动技术创新的发展：其一，通过商业模式能够将新技术和新产品更好地推向市场并产生经济价值，而这些经济价值又能反哺到技术创新活动中，强化技术创新的资源投入能力；其二，好的商业模式能够为企业生产的产品提供更多的附加值，使得技术创新与商业模式创新在组织绩效实现过程中达到交互效果；其三，前瞻性的商业模式创新能够为技术创新活动指引方向，从而提高技术创新的靶向性与价值性[33]。因此，商业模式创新对技术创新的影响也存在着两面性，外生型成长的企业组织在转型前，应该先要做好商业模式的开发与布局，才能更好地引导和支持技术创新与产品开发。

总而言之，由组织性格激发知识资源，由商业模式创新引导技术创新，都存在着合理的逻辑与路径，这预示着外生型成长的企业组织向可持续成长模式转型的可行性；但是，知识资源的开发与技术创新的推动又都是有条件的，需要以积极的组织性格和良好的商业模式为前提。然而，在当今比较浮躁和无序的互联网经济环境中，大多数的中小企业都难以保证这两个前提条件，这应该是它们大多都转型失败的根本原因。

四、双轨制转型的案例分析

从案例代表性与数据可获得性出发，本文选择海尔集团和小米公司进行双轨制转型的案例分析。其中，海尔集团从典型的传统制造企业起步，持续创新与发展，目前既已成长为全球大型家电第一品牌也已转型为面向全社会孵化创客的平台，是内生型成长转型为可持续成长的企业代表；小米公司起步于典型的移动互联网公司，从“饥饿营销”到入围“2020 全球百强创新名单”，见证了它从商业模式创新向技术创新转型的历程，是外生型成长转型为可持续成长的企业代表。本研究的案例资料主要是二手数据，包括海尔和小米的官网披露材料、作为上市公司披露的材料、以海尔和小米为案例的学术论文以及张瑞敏和雷军的演讲与访谈稿等。文本分析与内容分析是本案例研究采用的方法工具，案例分析中所列举的例证经过了三角校正。

（一）海尔：内生型成长的转型之路

海尔集团创立于1984 年，起步是一家集体小厂。在创业之初，海尔就走的是技术创新驱动发展之路。在家电供不应求的20 世纪80 年代，海尔没有像很多同行小企业一样抓住时机扩大规模，而是一方面在引进国外先进技术与设备的基础上加强模仿创新，另一方面主打核心产品、严抓产品质量[34]。在这一阶段，海尔在管理经验、技术、人才、文化等方面都有了超越同行的积累。

海尔集团是中国较早意识到技术创新重要性并着力于打造技术创新体系的企业。1998 年，海尔集团联合海外28 家具有一流技术水平的公司组建了海尔中央研究院，使得它拥有了10 个国际一流水平的超前技术实验室和11 个超前技术研究所，并在国内外迅速成立了48 个科研开发实体[35]。通过这些战略举措，海尔逐步走上了合作创新、自主创新的道路，开始掌握核心技术与前沿技术，并开发出了具有自主品牌的核心产品，例如无氟冰箱、变频冰箱等[36]。通过组建研发机构和吸引研发人才推动技术创新，而通过技术创新海尔又积累了越来越多的专利技术和自主知识产权。在海尔，每一项技术创新方案都被要求至少申请一项专利，即实现专利申请率100%[37]。知识资源与技术创新的互动循环，为海尔集团早期的内生型成长提供了驱动力。

随着产品质量持续改进以及自主知识产权产品的开发，海尔开始专注于文化、品牌和企业形象建设。在早期，海尔之所以能在家电行业后来居上，得益于海尔员工追求卓越的精神和“迅速反应、马上行动”的工作作风。20 世纪90 年代，海尔集团一系列成功的兼并动作，正是得益于它能够为“休克鱼”输入海尔文化。以“激活休克鱼”为案例，海尔总裁张瑞敏还进入了哈佛大学的课堂，为海尔文化做了系统归纳与强势推广[38]。在品牌建设上，也取得了诸多成效：1996 年，海尔获美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”；1997 年，海尔参加世界家电博览会，开始在国际市场崭露头角；2000 年，欧洲GFK公司将海尔作为单列品牌列入信息目录，享受只有世界著名大公司和国际知名品牌才具有的资格；2001 年，海尔被授予“全国质量管理奖”，这是我国最高等级的质量荣誉，而且据《中国最有价值品牌研究报告》估计，海尔的品牌价值已达到436 亿元，家电行业第一[39]。此外，海尔的企业形象也在发展过程中逐渐确立与升级：1998 年，英国《金融时报》评选“亚太地区最具信誉的企业”，海尔集团位列第七；2000 年，海尔被《财富》杂志集团评选为“全球最佳运营公司”；2003 年，张瑞敏被《财富》杂志评选为“美国以外全球最具影响力的25 名商业领袖”[39]。通过企业内部文化和外部品牌与形象建设，海尔集团逐渐孕育出了具有自身特色的组织性格——它烙印着海尔集团一步步发展的轨迹，凝聚着海尔集团的管理智慧与核心价值观，反映着海尔集团的技术成长与战略演进。此时，技术知识与组织性格，成为了支撑海尔集团进一步成长的两股力量。

在2005 年之前，海尔集团一直延续着技术创新驱动下的高质量、自主品牌产品战略。在该战略的支持下，海尔集团积累了较为丰富的成功发展经验，但也逐渐开始遭遇发展的瓶颈问题。幸运的是，海尔总裁张瑞敏是一位既善于总结又善于创新的人，由此海尔开启了新的创新之路。2005 年，在全球海尔经理人年会上，张瑞敏首次提出了“人单合一”的管理理念，这是海尔集团将商业模式创新、管理模式创新与企业文化创新融于一体的管理智慧，由此诞生了独属于海尔的经营哲学[40]。在21 世纪的前10 余年，海尔集团始终坚持这种全面的创新战略，在创新过程中谋求循序渐进的转型升级。根据海尔总裁杨绵绵在“2009 海尔管理创新研讨会”上的演讲，海尔集团一直在谋求“转变、转型、转化”，即从“企业信息化”向“信息化的企业”转变、从制造业向服务业转型以及向人单合一的双赢文化转化[39]。10余年的探索，海尔集团开启了由“单条腿走路”向“多条腿走路”的全新发展阶段，这一阶段的特点是：知识资源储备更为丰富，知识结构更为多样化——开始积累大量的商业知识、管理技术、文化制度建设经验等；创新战略与创新体系逐渐成形并完善，在技术创新之外还引入了管理创新、商业模式创新、文化创新、组织创新等创新形式，这些创新行动与技术创新相得益彰，为海尔集团技术创新战略的成功提供了保障[35]。在多样化创新的发展模式下，海尔集团的可持续成长能力在进一步提升。正如2009 年10 月《财富》（中文版）在其刊发的文章《“全能冠军”如何达到世界级》中所评价的那样：“（海尔作为）世界级的企业做到了围绕客户不断创新，以持续提升产品与服务的竞争力”[41]。

2010 年，北京大学胡泳教授在《中欧商业评论》发表封面文章，指出“海尔当前的头等挑战是打造有竞争力的商业模式”，而海尔的“人单合一双赢”模式，也只是“开始有了一点感觉”[42]。同年，张瑞敏与清华大学经济管理学院全球领导力项目负责人桑顿教授进行交流，而交流达成的共识之一就是“互联网时代，企业要把网络的发展融入企业发展之中”[39]。自此，掀开了海尔集团积极拥抱互联网技术以谋求商业模式转型的新篇章。拉开这次商业模式转型序幕的，正是海尔集团内部的一次技术变革：发布标准化接口，转型模块化生产[43]。推进这次商业模式转型历程的，是早已在海尔集团颇具成效的“人单合一商业模式”以及互联网技术和平台经济所赋予的时代机遇。海尔集团实施商业模式创新的举措包括：（1）为实现“人单合一双赢”而实施的“自主经营体”创新实践，重新定义了海尔与员工、客户之间的角色与关系，加速了海尔在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的转型，支撑海尔成功打造“共创共赢生态圈”；（2）海尔集团与阿里巴巴达成战略合作，联手打造全新的家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准，且对全社会开放；（3）将日日顺商城打造成物流与采购的综合服务平台、商业模式创新示范基地以及知名的电子商务物流服务商与跨境电商；（4）打造全开放智慧生活平台海尔“U+”，上线用户交互定制平台和模块商资源平台，推进智能制造系统COSMO 的建设等[44]。早在2013 年，《福布斯》中文版就以《消弭边界》为题对海尔的商业模式创新做出过中肯的带有预测性质的评价：“面对制造业与互联网之间的巨大鸿沟，张瑞敏试图消弭其边界，将制造业企业互联网化”[45]。

在海尔集团10 余年的发展历程中，商业模式创新开始逐渐成为主导企业成长的关键力量。但是，海尔集团围绕互联网平台与客户个性化需求而实施的商业模式创新，与大多数互联网企业、电商企业又有着本质上的不同：其一，它以技术创新为基础，在商业模式创新的背后是核心技术开发与生产经营体系升级；其二，它以产品创新为带动，在商业模式转型的同时，自主创新的产品与服务也在不断升级。商业模式创新，不仅在引导与带动技术创新，而且也在持续丰富海尔的知识资源（包括人才、技术、产品、制度等）和优化海尔的组织性格（体现为文化、品牌、形象、核心价值观等）。正是这种技术创新与商业模式创新耦合的双引擎模式，驱动了海尔集团在互联网时代的可持续成长。

（二）小米：外生型成长的转型之路

小米公司诞生于2010 年，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司。从这个战略定位上就能看出，创业期的小米公司实质上就是一家互联网企业，它的生存与发展高度依赖于互联网平台和商业模式创新。小米公司在商业模式创新方面有着与生俱来的能力和优势：（1）它在手机行业起步很晚，但却敏锐地抓住市场机会，采取电商销售模式直面消费需求，用“互联网思维”做手机；（2）它首创了适应于互联网经济的商业模式——“硬件+新零售+互联网服务”，利用硬件吸引流量，采用新零售连接客户，通过互联网服务实现盈利；（3）它将互联网思维引入新产品开发流程，首创了吸引发烧友参与而开发和改进手机操作系统的开放式创新模式，并引领性开发了开放式创新平台MIUI；（4）它践行了“网络直销”与“饥饿营销”等模式，通过独特的营销推广手段实现了互联网平台上客户资源的快速积累；（5）通过“粉丝周年庆典”“米粉节”等形式，小米公司还引领了中国“粉丝经济”的发展[46]。

不同于大多数互联网企业缺乏新意的模仿与跟随行动，小米商业模式的成功，取决于它性格上的独特性与举措上的首创性。首先，小米公司选择了一种非常独特的客户定位，即具有青春活力的、对新技术与新奇体验有需求的、参与感很强的个性化客户，并通过在企业文化、产品以及产品的生产与供应渠道中嵌入满足这些需求的独特性来建立起企业形象与产品辨识度，进而带来价值增值；其次，小米公司善于抓住互联网情境中个性化客户的独特消费心理，由此采取了针对性的产品开发模式（开放式创新）和市场营销策略（饥饿营销），而新模式与新策略的成功实施，实则受到小米公司自身组织性格（真诚、热爱的核心价值观以及和用户交朋友、做用户心中最酷公司的战略愿景等）的主导。

在经历了由商业模式创新带来的几年时间的爆炸式增长之后，小米公司与大多数互联网企业类似，也遭遇了可持续发展的瓶颈。2014 年，中国智能手机市场萎缩21%，智能消费市场趋于饱和。这种情况下，小米手机在低端市场难以盈利，而在高端市场却缺乏竞争力[47]。面对这种问题，小米公司创始人雷军做出了两个方面的努力。第一，大力推进技术创新。小米公司不仅通过MIUI 平台吸引大量发烧友参与技术改进与产品创新，而且与500 家世界顶级合作商深度合作，打造小米开放式创新的生态链[46]。通过持续的技术创新，小米公司取得了大量的专利技术，实现了相对丰裕的知识资源积累。截至2019 年，小米专利申请量超过33 000 件，发明专利申请占比近90%，在AI 领域专利位居全球互联网企业第一阵营[48]。第二，大力推进产品研发。近年来，小米公司不仅在手机产品上开发了小米、红米等品牌系列，而且还以AIoT（AI 赋能、万物互联）的理念，开发了包括笔记本、路由、家电、插线板等以小米手机作为连接点的生态链产品体系，甚至还介入了互娱、云服务、互联网金融等业务，大大优化了小米公司的产品结构，增强了小米公司的盈利能力与抗风险能力[49]。

在以商业模式创新为引擎的外生型成长之后，及时引入技术创新，是小米公司没有成为互联网泡沫企业而转型为真正具有竞争力的创新型科技企业的关键。2019 年，小米首次登上《财富》杂志世界500 强榜单，成为继阿里、腾讯和京东之后第4 家登榜的中国互联网企业。作为以互联网经济起家的小米公司，通过在商业模式创新引擎基础上增配技术创新引擎，成功驱动了其从外生型成长模式向可持续成长模式的转型，印证了雷军那句“在风口上，稍微长出一个小翅膀，就能飞得更高”的预言。

五、双轨制转型的策略

在中国经济由高速发展向高质量发展转型的同时，我国企业也面临着转型升级的挑战。知识经济、互联网经济、共享经济等各种新兴经济模式的并存发展，既为我国大、中、小企业提供了更大的发展空间与更多的成长机会，但也同时增加了它们的竞争压力。本研究从支撑企业组织可持续发展的动力系统出发，总结归纳了我国企业转型发展的两种逻辑和路径，并由此提出了中国企业的双轨制转型理论，对于企业的可持续成长具有重要的理论启示意义。根据本研究所形成的理论观点，我们可以为中国企业的双轨制转型提出如下策略：

（1）知识资源开发策略。响应国家供给侧改革与高质量发展战略的关键着力点，是要增强企业组织的知识资源开发能力和新产品中的知识内蕴力。虽然平台经济一度为缺乏知识含量的产品提供了输出渠道，但是，随着市场制度完善和消费者理性回归，唯有能够输出技术与知识的企业组织才能保持产品的核心竞争力。企业转型所需的知识资源，既可以通过缓慢的技术创新、人才培养、网络与制度建设等行动来自主开发，也可以学习小米公司的发展模式，通过开放式创新与联合创新等方式从外部获得并内化积累。建立完善的知识管理体系与技术创新平台，有利于知识资源开发策略的制度化与常态化，从而更能够保障策略实施的成功。在互联网企业、新经济组织的转型过程中，尤为需要重视知识资源开发策略，而实施这种策略的主要障碍在于企业需要理性认知互联网技术与共享经济理念带来的泡沫繁荣，以长远眼光来审视和布局知识资源开发行为。

（2）组织性格培育策略。组织性格是企业在组织、产品、文化、品牌、形象等各方面产生与竞争对手相区别的辨识度的成因，是企业差异化竞争优势的根本来源。在互联网经济中稍微具有知名度的企业，都是塑造组织性格的能手，这一点非常值得那些一心进行技术攻关的高技术企业以及那些仍旧掌握核心技术的传统制造企业学习。组织性格的培育，可以从内、外两方面入手：对内，要加强个性化新产品开发和组织文化建设，以此加大企业在产品与文化上的异质性；对外，需要在准确的市场定位基础上，通过特色经营，打造企业的产品品牌、市场美誉和良好形象，让顾客以及社会公众感知到企业的鲜明个性。组织性格的培育，需要虚实结合：虚，就是要加强宣传，例如，小米在饥饿营销、粉丝庆典等行动中的宣传策略就极有利于小米公司的组织性格外显化；实，就是要增强修养，让组织性格内蕴到企业的产品与品牌中去，为顾客切实带来差异化体验的同时强化企业的魅力。

（3）技术创新升级策略。技术创新，是所有企业“飞得更高”所需的“翅膀”，缺乏技术创新能力的企业难以支撑其可持续发展。技术创新是一种高投入高风险的活动，受资源约束或风险规避心理影响，很多中小企业都会对它产生抗拒。然而，实际上，有很多种技术创新升级策略可供企业组织选择，例如：适合于知识与技术基础扎实且资金实力雄厚的大中型企业的自主创新策略；适合于技术能力一般但资金较殷实的中型企业的联合创新或协同创新策略；适合于互联网企业的开放式创新策略；适合于技术与资金实力均较为薄弱的中小企业的模仿创新策略等。企业组织完全可以选择、组合并动态调整它们的技术创新策略，由此谋求企业对核心技术掌控的从无到有、从有到强。在技术创新升级策略实施时，要注意两点：其一，人才与知识资源是技术创新的基础，企业组织要大力加强人才引进与知识学习；其二，商业模式创新能够辅助实现技术创新成果的价值转化，企业的技术创新体系中需融入市场与商业模式开发的理念。

（4）商业模式转型策略。在平台经济、共享经济等环境中，商业模式能够为企业组织带来竞争优势，而且即便那些掌握核心技术与产品的企业，如果未能建立起适应市场需求的商业模式，也可能同样难以在竞争中获胜。过分专注于技术的高技术企业或者传统制造企业，都亟需实施商业模式转型策略。有效的商业模式创新，应该会是从顾客的个性化需求出发，对企业的产品、终端、品牌、渠道、价格、盈利模式、营销策略、供应链等全方位进行重新定义与设计，实现商业行动方案的全新升级。目前，中国大多数企业的商业模式转型策略，基本都是利用了互联网思维——大数据、零距离、趋透明、慧分享、便操作、惠众生。拥抱互联网、发展平台经济，从新颖性和高效率两方面为更多顾客提供更具附加值的产品与服务，是互联网环境中商业模式创新的基本原则。在实施商业模式创新策略时，也要注意两点：其一，商业模式的新颖性，不能盲目跟随，关键在于引领，新型商业模式带来的竞争优势往往难以在不同企业之间多次复制与长久维持；其二，新的商业模式通常需要有新技术与新产品作为支撑，否则，不能为顾客切实带来附加价值的商业模式很容易被淘汰，而且也容易被竞争对手所复制或取代。

（5）双动力双引擎发展策略。加强知识资源开发、组织性格培育、技术创新升级以及商业模式转型，归根结底就是要实施企业可持续发展的双动力双引擎策略。按照丁伯根法则，每个独立的目标需要有至少一个策略工具来驱动实现，企业组织要实现生存与发展的双重目标，或者说需要同时维持企业的内生增长与外部竞争性发展，因此，无论从哪个视角出发企业都需要两种以上的驱动工具。双动力双引擎发展策略，就是这样一种兼顾内部、外部、当下、长远等多重发展目标而提出的组合工具。实施双动力双引擎发展策略，需要企业组织做到两点：其一，加强知识资源与组织性格的协同治理，通过引导二者的相互促进和相互转化机制来谋求企业组织在管理上的知性魅力；其二，加强技术创新与商业模式创新二元耦合的创新体系，以技术创新支撑商业模式创新，以商业模式创新推动技术创新发展，在技术创新与商业模式创新的交互作用中达成动态平衡与协同演化。企业组织的可持续成长过程，本质上也是企业二元创新系统的演化变迁过程。当然，由于企业转型前的初始状态与约束条件不同，它们可以选择不同的转型逻辑与路径，这也是双轨制转型理论的核心观点；然而，殊途同归，转型成功后它们的最终状态会是一致的，正如《模仿的技术：企业如何从山寨到创新》中所陈述的那样，“成功的企业都是相似的”[50]。