科研生产单位人才成长新途径初探——以先锋人才工程为例

黄筱琳 尹朝云 樊 芳

（中国石化西南石油局有限公司勘探开发研究院，四川成都 610041）

人才是我国经济社会发展的第一资源。《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》中提出，“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者”。

人才具有不同的层次和类型，本文研究的是目前中石化西南油气分公司勘探开发研究院（以下简称“西南研究院”）发展中支撑科研生产的各级专业技术人员。他们扎根于油气勘探、油气田开发、地球物理、实验分析等生产一线，长期耕耘、默默奉献、攻坚克难，为西南油气分公司发展和科技创新做出了贡献，是建成双百亿气田的潜在力量和希望。

1 科研生产单位人才成长现状

西南研究院的人才具有三个特点。一是有良好的教育背景。具有硕士及以上学历占总人数的50%。二是有较强的专业性。毕业于支撑西南油气田发展的主专业人员占总人数的82.4%。三是有较强的科研攻关能力。近年来，西南研究院为气田的勘探开发连续承担大量国家级生产科研项目。伴随着西南油气田的快速发展，西南研究院的大批人才共同成长，但成长过程也存在一些问题：一是成长速度慢；二是成长通道窄；三是认同感不强；四是“头雁”作用不明显。

2 先锋人才工程的实践探索

基于对西南研究院人才特点及成长中存在问题的分析，院党委在统筹谋划、充分酝酿后推进了先锋人才工程。先锋人才工程以“建机制、选人才、组团队”为主要做法逐步推进，通过选树各层级科研人才苗子，为其科学规划职业生涯、树立奋斗目标、做好精神导向、提供机制保障等，充分激发人才的积极性、主动性和创造性，加快成长步伐。

2.1 择优推选、均衡分布的层级设计

先锋人才工程分为“一方案、三办法”。首先，按照能力、业绩、成熟度将先锋人才分为学科学术领军人才、学科学术带头人才、学科学术青年骨干人才三个层级，并在不同的专业技术领域和细分方向，根据需求设置名额。其次，按照基层党支部自下而上推荐、院科委会自上而下审定的过程，从政治素质、学术水平、业绩成果、荣誉奖励、工作作风、发展潜力等多个维度全方位评价，反复分析个人专业特长及性格特点，最终选树出油气勘探、油气开发、物探解释技术、测井技术等20多个专业方向的40多名具有培养前途的先锋人才苗子，分布在三个层级中，确保把每一个人才放在最“人适其位、位适其人”的岗位上，加大培养力度，发挥人才最大潜能。

2.2 注重潜力、充分展示的评选条件

与以往评选各级学术带头人办法的条件有所不同，除了将坚定的政治信念、严谨的学术态度、良好的职业道德作为根本条件不能动摇外，放低了对选树苗子的年龄、学历的要求，更加注重主持项目展示出的统筹协调能力，完成项目取得的业绩成果和奖励，撰写论文或专著、专利体现的总结提炼能力，是否熟悉本行业及研究领域的现状及发展趋势、能否提出前瞻性的研究构想展现出的创新思维等。打破了过去机制中论资排辈的桎梏，注重年轻人才的发展潜力，鼓励其充分展示自我，大胆追求进步。既充分保障了人才职业生涯黄金时期的发展，又紧密贴合西南油气田“人才强企工程”中“大力培养使用35岁以下具有突出贡献优秀青年专业技术人才”的要求。

2.3 动态调整、逐级成长的制度保障

一是动态调整。首次推选后，根据各级先锋人才的标准和条件，每三年进行一次评估，符合条件的继续培养，并通过协议制师带徒、外送培训及专项培训、考核与激励并举等方式加大培养力度，为其指明方向，加快成长成才速度。同时，将不符合条件的实时退出，并及时补充合适人选。这是在西南研究院科级管理干部能上能下、专业技术干部能上能下之后，再次建立先锋人才能上能下制度，做到全院每个序列、梯队的高岗级人才都能上能下，明确“下”的标准、清晰途径和程序，加快建立和形成能者上、平者让、庸者下、劣者汰的用人导向和管理机制，切实解决各级人员不履职、不尽职的问题，一定程度上缓解了“盖层”“断层”现象。

二是逐级成长。三个层级的人才按照逐级原则进行成长推荐。首次推荐后，学科学术青年骨干人才原则上为下一届学科学术带头人才后备人才，学科学术带头人才原则上为下一届学科学术领军人才后备人才。各层级先锋人才是各层级专家后备人才库的重要组成部分。让每个层级的人才都能明确自身定位和下一步努力方向，也为完善专家梯次后备队伍建设做好导向。

2.4 团队作战、形成合力的平台方式

既要注重先锋人才个人的选拔与培养，又要推进先锋人才团队的组建与评价。

一是组建技术先锋团队。在直接从事科研生产的基层所室中组建技术先锋团队，以领军人才、带头人才为牵头人，针对科研生产中的热点难点或瓶颈技术攻关研究。

二是组建专业先锋团队。在机关管理部门中针对经营管理或创新工作，适时组建专项工作专业先锋团队，对标重要领域和关键环节改革，编制改革方案、新建管理制度，持续改善经营管理，不断推进提质增效工作。通过团队作战，先锋人才个人能融入团队，团队延伸先锋人才成长平台，二者相辅相成，同时能逐步改变过去科研人员群龙无首、业绩分散的状况，最大限度地减少制度上对科研人员的束缚，增强发展的凝聚力和竞争力。

三是成立专家工作室。按照现有专业技术板块，设置勘探专家工作室、开发专家工作室、物探专家工作室。根据国家重大专项任务、中国石化“十条龙”项目的研究内容和任务，提出研究技术力量的配置建议，为中高层级的职工搭建成长平台；根据基层单位的相关立项建议，负责博士后进站研究项目的立项把关；依托自身智力和技术经验，对研究人员科研生产中提出的问题进行解答及提出建议；掌握技术先锋团队的工作进展情况，为团队提供技术支撑；对相关的推优评先优先建议。专家工作室是完善人才培养使用机制、促进人才成长的重要载体，充分发挥各级专家的作用，形成“岗位职责+专项任务”的履职模式，确保每个领域都有专家领衔攀登，推进技术管理体系落地。

2.5 精神导向、人岗相适的育才理念

先锋人才工程与常见人才培养体系的本质区别在于“两个注重”——注重精神导向，注重人岗相适。首先是注重对人才的精神引导，而不是物质激励。常见的做法是将人才的工作绩效、业绩成果、实际贡献等用考核方法换算、用价值积分量化，在收入中兑现，建立职责、贡献与利益挂钩的激励与约束并存机制，鼓励一流人才做出一流贡献、获得一流报酬。但针对院内中高端科研人才队伍实际，建立精神激励机制，引导他们在为企业做贡献的过程中实现自身价值，提高成就感和自我认同感，更加重要。先锋人才工程在选树苗子的过程中，不断强调当选先锋人才是要在艰苦奋斗中充分发挥“头雁”作用的；是要树立短期及长期目标不断自我精进的；是在所在专业领域带领后晋人才逐级攀登的；是背负建设一流研究院的使命，不断提高一流人才竞争力的。当选先锋人才不是终点而是起点，要用自身的聪明才智助推西南研究院事业发展，成为专业技术序列中实现人生价值的楷模。其次是人适其位、位适其人。先锋人才工程充分弘扬了院党委“人适其位、位适其人”的先锋人才文化，针对院内知识密集型和人才密集型的现状，提出人本身就是可塑之才，有成长的内在动力和需求，不同的人有不同的性格特征和专业特长，适合从事不同的岗位。组织要充分激发人才成长中的主观能动性，鼓励青年人才对内心需求主动探索，同时根据特点实行定制化培养，匹配相适应的岗位，科学设计职业生涯，制订中长期培养规划，指定优秀专家担任导师，充分发掘每一个人才的最大潜能，加快人才成长步伐。

2.6 生聚理用、有力长效的机制建设

先锋人才工程是不断健全“生聚理用”人才发展机制的重要组成部分，是全面提升党建思想政治工作的有力抓手。先锋人才工程不是独立存在的，而是坚持新时代党的组织路线和党管干部、党管人才原则，深入贯彻实施“人才强国战略”和西南油气田“人才强企工程”实施方案的初步成果，与适应西南油气特色的“生聚理用”人才发展机制始终紧密结合。通过全方位、多方式、复合式地培养青年人才，落实对不同层次人才梯队的建设，常抓协议制师带徒工作，健全系统长效的生才机制；通过落实岗位余缺及结构布局，制订人才规划与引进计划，健全人才表彰体系，组织先锋个人及先锋团队评选等，建立开放灵活的聚才机制；通过建立专业技术人才评价与选聘标准，合理配置序列中高岗级人才各专业方向职数分布，实施因地制宜的绩效考核机制等，搭建精准科学的理才机制；通过建立人才成长通道任职经历互认机制，建立各序列人才能上能下机制等，推进人尽其能的用才机制。

3 科研生产单位人才成长新途径的成果展望

先锋人才工程目前完成了分层次选树人才苗子，组建专业先锋团队，成立专家工作室的第一阶段。参加选树的科研人才充分展示了自我，广泛提高了队伍整体职业能力；当选的先锋人才充满发挥示范带头作用的责任感，明确了奋斗方向，纷纷表示当选后，要以终点为起点，不断提高“一流人才”的竞争力；院党委在育才荐才方面迈进了一大步，为后续人才梯队建设提供了明确的标准和参照。

3.1 “人才强国战略”贯彻实施更加深入

先锋人才工程的推进，使“人才强国战略”的贯彻实施更加深入，在西南研究院坚持新时代党的组织路线和党管干部、党管人才的原则下，人才资源宝库充分挖潜，人才主观能动性充分激发。为实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦提供了最牢固的依靠、最有力的支撑。先锋人才工程的推进，使西南油气田“人才强企工程”的工作任务落地生根、开花结果，形成了适应西南油气特色的西南研究院生才、聚才、理才、用才的工作机制。通过激励机制不断改善、复合型人才培养等多种方式，深化人才发展体制机制改革、培育专业技术领军人才，为早日建成双百亿气田打造一支专业齐全、梯队层级合理的高素质专业化人才队伍。

3.2 “人才成长通道建设”创新补充更加全面

先锋人才工程的推进，使《勘探开发研究院完善人才成长通道建设实施方案》的有效做法更加完善，评选出的先锋人才、组建所级先锋团队及专家工作室，为培育出在中国石化、行业内颇具知名度和话语权的高级专家奠定了基础。同时创新补充了科级管理干部考核机制，为管理干部与技术干部成长通道横向贯通搭建了平台。从院领导班子评价、中层干部互评、职工测评、正面清单加分、负面清单减分五个维度全方位评价科级管理干部，对年度绩效考核成绩排名最后五位的中层干部开展日常提醒谈话，及时教育、提醒、纠偏，连续三年没能改善的调整至专业技术干部岗位，使管理干部能上能下成为常态，为干部队伍的担当作为明确导向，为复合型人才“一人一策”培养做初步探索。在末位淘汰制的作用下，全院的科级管理干部、专业技术干部、先锋人才苗子对“成长有通道、发展有空间”已达成共识，凝聚力和竞争力越发增强。不久的将来，先锋人才将逐步成长为国内各专业领域的领军人物，进一步凝心聚气、引领队伍，营造科技氛围、带动管理创新，成为“建设国内一流天然气研究院”征途中思想凝聚的基础、事业创造的源泉、科学发展的支撑。

3.3 年轻人才成长通道更加畅通

在先锋人才工程、科级管理干部能上能下、专业技术干部职位动态选聘的“铁三角”合力作用下，目前已经实现了全院每个序列、梯队的人员都能上能下，极大地加速和拓宽了年轻人才成长的通道。根据新建的专业技术职位年度考核机制，定期开展专业技术职位干部三年一次“全体起立”、一年一次动态调整。2020年根据动态调整结果解聘了3名主任师、5名副主任师，根据其本人意愿可参与科级管理干部的竞聘上岗，拓宽了人才成长通道的横向交流。同时加强职位选聘结果的应用，及时调整职位发生变化职工的基本薪酬，实现了易岗易薪，收入能增能减，充分发挥了薪酬对人才队伍建设的激励导向作用。后续计划采集近三年的职位动态调整数据，建立公开的数据信息平台，做好成效后评估，为“建设国内一流天然气研究院”提供一流的人才选聘及动态管理体系。秉承“不拘一格降人才”的理念，打破技术干部逐级晋升或降级的禁锢，创新实现职位“跨级”晋升或降级。在近两年的职位选聘动态调整中，全院有42名青年技术人才获职位晋升，16名降级；近三年，有6人职位晋升三级，17人晋升两级，平均年龄均在35岁左右。其中包括2名博士后，出站留院工作后连年晋升，短短两年从主管师成长为主任师，极大地激发了员工的成长动力、加速了年轻人才的成长。

4 结论

先锋人才工程以“建机制、选人才、组团队”为主要做法，提出层级设计、评选条件、制度保障、平台方式、育才理念、机制建设六个维度的创新举措，为科研人才树立奋斗目标、做好精神导向、提供机制保障，激发人才的积极性、主动性和创造性，加快成长步伐；充分实践了“人适其位、位适其人”的院先锋人才文化，形成了科研生产单位人才成长的新途径。