以红色基因助“三项制度”改革力争上游

本刊记者 黄河 通讯员 谢静媛 詹春艳

进入新时代，在我国推进更深层次改革、更高水平开放的道路上，可谓百舸争流。谁能用好“改革创新”这个法宝，谁就拥有了高质量发展的“密钥”。

作为国网福建电力系统推进“三项制度”改革试点单位，国网龙岩供电公司（简称龙岩公司）按照改革总体部署，坚持问题导向，以激发员工主观能动性为突破口，充分发扬革命老区“干革命走前头，搞生产争上游”的优良作风，推动改革破冰前行，成效不断凸显。用该公司总经理李聚聪的话说，正是龙岩红土地所传承的革命精神和务实笃行的实干精神，为“三项制度”改革在龙岩供电系统乘风破浪一路“护航”。

增减有度，激发内生动力

“三项制度”改革中，难度最大的是如何打破传统的员工绩效分配方式，真正做到按劳取酬。以往供电企业的绩效考核为自上而下式，一成不变的个人岗级和绩效系数让员工处于被动地位，导致员工的能动性和积极性无法充分发挥。

于是，改革伊始，龙岩公司开展“前端放权”，授权各部门每年度重新定岗定薪、定绩效系数，实行“岗位动态式”管理。鼓励部门根据员工业绩情况，动态调整员工岗级绩效系数，打破岗级绩效系数能上不能下的壁垒，实现“以岗定薪”向“以效定酬”转变。

这种模式在基层供电所被形象地称为“全体起立”，即根据个人年度业绩（包括员工年度绩效、关键指标、民主评议等）总分排名情况，按照高级、中级、初级3:4:3 原则重新定岗，不同岗位对应不同岗级和绩效系数，彻底打破供电所岗位设置“能上不能下”的局面，解决了老员工凭借资历占据“高岗”却“出工不出力”、新员工多干少得等普遍问题。

截至今年7月，龙岩公司89个供电所均已实行岗薪级动态调整机制，员工人均收入高低倍数达1.3倍以上，会干、肯干的员工实实在在享受到了改革红利。

而为了合理拉开绩效收入差距，加大绩优人员的激励力度，同时对绩效落后的员工予以负向激励，龙岩公司做好月度部门内部A/C 级倍比（A、C 级员工绩效工资/部门全体员工全年平均绩效工资）管控，严格执行部门分解绩效工资A 级倍比不低于1.2以及C 级倍比不高于0.8 的基本要求，实现岗级低的绩优人员也能拿到高的绩效工资。

培养员工竞争意识只是开端，以国网福建电力搭建内部模拟市场为契机，龙岩公司注重将充分竞争所激发出的员工内生动力汇聚于推动企业提质增效。

首先，龙岩公司设置了内模市场“内模利润+二级市场考核指标+提质增效专项评价”三维综合评价体系，将三级内模评价体系分为供电所、班组及专责评价体系，确保考核体系精准有效，最大限度赋能员工价值创造。

其次，该公司将市场的正常运转建设于确立主体的市场地位和权限之上，只有让员工作为市场主体知道自己的“责、权、利”，才能做出理性选择，进而形成趋向性行动，并在运行过程中推动市场机制不断完善。

龙岩连城供电公司文亨镇供电所所长马稳就是福建省首位供电所模拟合伙人，同时赋予他的还有供电所的自主经营权、绩效考核权和考勤权。在马稳眼中，模拟合伙人制通过“目标任务制”的绩效考评方式，设立经营红利池，使供电所的每一个人都结成牢固互助的合伙人关系，为完成供电所的经营目标而共同努力。

据连城供电公司总经理张彬芳介绍，放开“自主经营权”和实行“盈亏六四分”是供电所模拟合伙人制的两大核心举措，以此强化供电所自主经营、自负盈亏的经营意识，进而倒逼供电所提升管理水平、盈利能力。

“比如新装1块单相电表的模拟交易价格为150 元，外包价格约为160元。如果供电所自己安装这块表，按照‘盈亏六四分’的规则，公司节约了90元成本，供电所则赚取了60 元利润。”连城供电公司总会计师林金旺介绍，该公司为此制定《内模收入和内模成本交易体系考评规则》，涵盖12 个交易对象，让市场主体都“心中有数”。

文亨镇供电所虽然员工平均年龄已经达到46 岁，但今年4 月，在实行模拟合伙人制的首月，该所就实现内模市场利润增量约3.4 万元，全所增加绩效工资1.54 万元（包括超缺员工资等）。根据内部分配绩效方案，当月该所同层级员工绩效收入差距最大达666.9 元，高低差距达19.49%。看到文亨镇供电所“首个吃螃蟹”的变化，其他供电所也纷纷主动请缨，如今供电所模拟合伙人制已经在连城供电公司全面推行。从员工之间到供电所层面，竞争带来的资源优化配置再上一个档次。

凭实力“抢单”，则是龙岩上杭县供电公司深化内部模拟市场建设的又一个生动实践。所谓“抢单制”，即基于抢单浮动计价结算“抢蛋糕”模式。

“内模市场月度评价有一个细化的指引，即将HPLC 换装、清障、设备巡视运维等12项业务工作量列入了评价范畴。”古田供电所所长邓仁锋介绍，“‘抢蛋糕’意味着不能满足于如期完成公司下达的任务，还要在保障安全的前提下，比别的供电所人均干活多、干活快、干得好，员工才能实现增收。”

当然，为了接受“抢蛋糕”这个新生事物，古田供电所员工也着实下了一番工夫，不过在尝到甜头后，全所员工工作热情高涨，围绕如何提高售电量、压降台区线损、节约成本费用等方面“斤斤计较”“招招见效”。该所刘益朋等13名员工自发购买了6台充电手电钻、冲击钻，将原来全所每天完成的HPLC 换装量从200 台增加到了300 台；王鹏等员工多次主动放弃周末休息时间，对山区线路开展巡视清障工作；加大反窃查违力度，带动1～6 月份台区线损率从3.28%下降到2.71%，增加效益近5 万元。

不仅仅是供电传统业务，建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的战略定位，让供电企业的“蛋糕”越做越大。今年4月，上杭县供电公司将综合能源营收列入供电所内模评价以来，古田供电所赖巧云等两名营业员主动到电动汽车售卖公司学习营销本领；副所长陈全林带领3 名格长以及网格格员积极推进古田集镇路灯维护、古田干部学院智能化运维、烟农电烤房等业务；苏家坡水电站智能运维项目落地实施……截至6月30日，古田供电所已实现综合能源营收65万元。

市场之手真正让员工观念发生转变，从上班敲钟式干活到又好又快地抢活干，员工干事创业的激情和活力因为竞争的引入而掀起澎湃巨浪。

上下有“道”，化解人才成长阻力

随着“大锅饭”的打破，龙岩公司员工体会到了选择带来的获得感，这不仅表现在平日多劳多得的个人收入上，甚至体现在能够凭借自己优异表现自主选择心仪的岗位。这在以往“一个萝卜一个坑”的供电企业完全不可能实现。

“把合适的人放到合适的地方，人尽其才、才尽其用。”龙岩公司“三项制度”改革注重挖掘和发挥人才的潜能，深入推进岗位竞聘，让员工“上”有通道，“下”有台阶。

该公司将城区15 万客户按区域划分为20 个网格，创新推行供电服务格长制，实施网格格长竞争上岗机制，建立网格协同例会机制和‘四维度’工分绩效评价体系，强化“一专多能”复合型人才培养。进而，逐步构建“一位格长、一支队伍、一个终端”的供电服务管理体系，打通客户服务“最后一百米”

公开竞聘。

郑雯，是一名刚转正不足两年的新进员工，按照以往的成长通道，至少要四年后才有机会聘任网格格长。但今年，她通过竞聘成功当选网格格长。而该公司城区供电中心原供电服务班35名员工中，有6 人因未竞聘上网格格长，从高级工降至中级工，5人竞聘上网格格长，从初级工晋升至中级工。

变电运维中心以偏远运维班组员工交流不畅、管理人员危机意识不足的现状为切入点，将县域偏远运维班组打造成部门人才培养基地，安排新进员工和班组长、技术员培养对象至偏远站点，培养成熟后通过动态调整机制有序回流至市、区班组。今年以来，该公司变电运维中心累计调整岗位10 人，其中降岗3 人，有效促进员工与班组、部门三级发展。

资料图

连城供电公司则组织对现有供电所“三大员”和班组长进行重新选聘，“全体起立，能者坐下”。同时对中层管理人员实行三年聘期制，对聘期结束后考评不合格人员进行降级处理。

2019年8月，隔川乡供电所罗礼强通过竞聘晋升为副所长，在签署《岗位聘任书》时，结合该所线损普遍较高，日均线损合格率在95.3%，离公司98%的目标值差距较大的情况下，设定目标“在当年12 月前，综合线损率降至3%以下，日均线损合格率在99%以上”。

“没来隔川乡供电所前，我是庙前镇供电所技术员，比较擅长配网规划，降损减耗只能算是初出茅庐，任务的制定让我压力山大。”罗礼强说。

上任后，罗礼强了解供电所的线损实际情况，同时请教营销部相关专责降低线损的具体措施。通过采集系统的初步分析，制定排查降损台区的计划，先后完成档案错误13 例、户变关系错误16例、系统流程未维护21例。经过4个月的努力，线损率由3.2%降至2.8%，日均线损合格率在95.3%提升至99.2%。

能者上，庸者下，“三项制度”改革在龙岩供电公司渐行渐深得益于充足的人才支撑。该公司以公开、公平、公正的原则设立全员评价机制，对所有员工进行考评，评价过程全透明，接受全体员工监督。评分靠前的员工可以优先选择原单位的所有岗位，甚至可以申请调至其他单位同专业岗位，靠后的员工则只能被动选择，以此促进员工各项素质提升。李聚聪形象地把公司领导班子等决策者比成操盘手，随着评价机制的设立，操盘手就退场，而员工则成为了入场运动员，岗位就是尽情挥洒才能的竞技场。

与此同时，该公司以“绩效变革”为落脚点，锻造由20 位中层干部和技术骨干组成的专业化管理干部队伍；全面推进“青年人才托举”工程，有针对性地实施差异化精准培养和管理；针对入职1～4 年的青年员工，建立动态遴选机制，择优安排青年员工到副班长、管理中级师等岗位开展岗位实践。

人以群分，通过畅通人才成长通道，搭建人才发展平台，龙岩供电公司真正将人才资源转化为企业攻坚克难的核心资源。

进出有序，凝聚队伍合力

市场竞争的实质是优胜劣汰。对待淘汰者，很多人或许都会轻视，但是在龙岩公司，看到更多的是一系列人性化举措，让落后者认识到落后只是暂时的，只要自己努力，同样可以争先进位。

面对相对尖锐的退出矛盾，李聚聪的思考充满了辩证思维：“我们避免采取断崖式退出机制，而是应用阶梯式退出机制，循序渐进，直到让落后员工意识到即使端着‘铁饭碗’，也没饭吃，自然而然也就离开了。”

龙岩公司专门建立了配套的模拟市场“转岗池”。将被“退出”人员转入模拟市场“转岗池”，转岗流动采取个人主动接洽与组织调配两种方式开展。对限期内未主动接洽到接收供电所的人员，通过下调岗薪及绩效系数直至待岗，促使“退出”人员主动提升个人岗位能力，转变工作态度，重新“应聘”到新的岗位；鼓励供电所主动接收“转岗池”人员，对自愿接收“转岗池”人员的供电所（除原供电所外）按上年人均工资总额的70%核算其人工成本；对通过组织调配“转岗池”人员的按80%核算其人工成本，促进人员有序流动，避免造成“转岗池”人员闲置。

罗礼强现在已经是文亨镇供电所的副所长，原来在该所试行模拟合伙人制度之初，原副所长选择退出，而他因为敢于担当履责，再加上过硬的业务本领，经过组织批准调任文亨镇供电所，成为模拟合伙人制“大展手脚”的核心之一。

俗话说，“火车跑得快，全凭车头带”，但在新时代，企业的高质量发展与员工的全面发展相得益彰，齐头并进，这就决定了员工人人都能成为火车头，就像高铁动车的车厢一样，每一节都有动力，在党组织的领导下，真正凝聚成一股合力，向着固定的目标永远前进。■