掌控4S店运营的100张图（76）

3.运营效能评价的核心KPI 管理地图

在管理者掌握了基于6 大运营模块涉及的各类数据模型作为日常运营管理的方法后，最后就需要持续对数据化管理的效果进行评估与改进提升了。在此，我们引入了销售与售后运营效能评价的核心KPI 管理地图。

图89h 为销售运营效能KPI 评价地图，可以看出地图中共包含有的36 个核心KPI。为了帮助管理者了解指标的管理思路，所有指标被分为财务类指标、客户类指标与运营质量类指标三大类。运营质量代表了运营的过程质量，而财务与客户类指标代表了运营管理的结果。而销售运营质量指标又根据业务管理责任主体的不同，细分为组织人员、现场管理、销售流程、客源管理、库存管理、营销业务客户维系7 类，可以方便管理者对各细分业务进行追本溯源。

如果站在销售总监的角度上，这7 类业务恰好也就是销售运营标准所界定的7 大管理实务，由此可以明确，涉及销售运营质量的这25 个管理指标实质上也是对销售运营标准执行管理效能的一个检验。

包含43 个核心KPI 的售后运营效能KPI 评价地图（图89i），在逻辑结构和分布上与销售运营是类似的。不同的是，售后业务涉及了更为复杂的业务管理范围，管理的要素KPI也相应增多。为了帮助售后经理人更好地找到管理的抓手，特别是盈利能力提升的管理抓手，我们再梳理出与售后盈利高度相关的一些指标，作为管理监控的重点。

例如“服务流程”中的预约率和增项成功率，“服务营销”中的养护渗透率和精品渗透率，以及“客户管理”中的客户档案准确率和客户满意度等指标等。其中对于有些指标，如预约率，还可以再细分为二级指标保养提醒预约执行与成功率、维修提醒预约执行与成功率以及活动预约执行与成功率等，以帮助管理者针对公司的盈利水平实施更为精准的专项控制。

图89h 销售运营核心KPI 评价地图

图89i 售后运营核心KPI 评价地图

有了这些以销售与售后运营的核心KPI 指标作为运营管理数据化的评价方向，管理者就可及时进行对标监控了。建议这些指标以月度为监控单位，制作成管理监控工具作为月度运营分析会议题的一部分。事实上，笔者在驻店实施运营提升辅导过程中，也常用这类指标作为经营效能预检评估的辅助工具之一。特别说明的是，这些指标也并不是一成不变的，经销商可以根据运营的实际需求进行个性化的增加或删减，以更符合本经销商运营水平持续发展的总目标。

第90 张图：信息处理沟通管理模型

信息处理管理在经销商的有效落地执行，离不开高效沟通管理平台的搭建。这里所提及的管理平台不妨可以理解为，是针对经销商信息资源沟通渠道与沟通方法的界定。

图90a 为信息处理沟通管理模型，该模型的设计原则是以经销商内、外部信息资源为管理对象，以7 个信息资源沟通渠道为管理切入点，以3 类沟通产出的报告或方案为管理方向，来形成经销商高效信息资源沟通平台。对于管理模型的理解与应用，相信大部分管理者不会存在什么疑问，但笔者在此重点强调，一定要明确多元化沟通渠道的主线与方法。

换句话说，对于多元化沟通管理的重点，不是具备了微信/QQ 群、面对面、线上/线下会议、APP、邮箱以及公示板这7 类沟通渠道，而是要梳理出信息沟通的主要渠道作为沟通主轴线，并以主轴线为基准，合理地运用其他沟通渠道的组合，实现对信息管理的全方位覆盖。

图90a 信息处理沟通管理模型

那么信息沟通的主要渠道是什么呢？就是以运营目标实现为目标，所进行的运营业绩与质量沟通会议。根据管理时机与目的的不同，沟通会议通常分为决策类会议、运营专项会议与日常例会三大类。

1.决策类会议

涉及公司重大发展决策或布署时，应由决策管理部门组织召开决策类会议。会议的主要议题包括：年度或季度经营预算目标设定与分解，部门目标达成方案计划书研讨与制定等。对于决策类会议，总经理扮演的角色至关重要。年初的时候，总经理需根据上年历史数据将本年度协议销量、产值和毛净利目标，按照渠道、车型等业务类别分解到月度；再与部门负责人沟通后形成《年度经营计划表》；然后还要分别主持各部门经营会议，就目标达成计划与管理举措进行协同设计与审批。

2.运营专项运营会议

在当期运营质量指标出现拐点趋势时，应适时召开运营专项运营会议，如运营质量分析提升会、客户满意度提升会等。对于运营专项运营会议，原则上是由业务部门负责人负责召集与主持，总经理列席参加研讨。但如果会议涉及到对客户、市场或者财务部门进行专项分析或跨部门危机公关时，总经理依然还是要充当第一负责人。

3.日常业务例会

日常业务例会需要经销商业务或市场客服部门在月、周、日工作结束后召开，以对当期的运营目标达成状态进行评估与分析。笔者通过经销商现场调研发现，很多管理者对于月度和每天的晨夕例会相对比较熟悉，但对于周度例会应该如何召开却并没有一个清晰的概念。

根据业内优秀经营经销商的经验，周度例会是将一个月分为4 个管理周期（每7～8 天为一个管理周期），每个管理周期都包括执行岗位周达成总结与计划、执行层周会和管理层周会三个部分。

以销售周例会为例，在每个管理周的最后一天，销售经理要汇总销售顾问填写的《销售顾问达成与周计划》，并由本人或者专人填写执行层销售流程当周各项指标达成数据，会同大客户订单和交车数据，形成《执行层周会表》，并据此在当日下班前召开执行层周例会。而在每个管理周的首日，总经理作为第一责任人，要召集销售、市场、渠道及行业经理根据《管理层周会表》召开管理层周例会，以对周度工作进行总结提升。

上述这些会议通常都是线下进行的。特殊情况下，如主要参与人员出差时，也可以适时用线上的方式进行替代。

在确定了沟通渠道的主线后，还需要充分运用其他沟通渠道作为有效的保障与补充。如可用微信和QQ 对各类沟通会议的信息准备进行沟通提报与确认，邮箱则用来对会议产出重要报告与行动计划（包括整车厂商下达的各类规范与通知）进行提交或下发，以保持可追溯式的沟通。当然，还可以利用各类看板对月度目标达成状态或当月累计运营管理状态进行公示。

月度目标达成状态管理看板通常设置在经销商销售或服务经理办公室，以便以年度进度图与环比对照图的形式帮助销售或售后管理人员总结与制订持续提升计划。以售后业务为例，售后月度经营指标管理看板形式参看图90b 所示（参考规格200 cm×150 cm，主题可视需要调整）。月度动态运营指标管理看板（图90c）则可布置在培训室与内部展示文化墙区，以便于服务全体人员动态掌握岗位业务目标的达成情况（数据由信息员每日下班前更新）。

图90b 月度经营指标管理看板

图90c 月度动态运营指标管理看板示例

（待续）