客户关系、竞争战略与费用黏性——基于沪深A股制造业上市公司数据

张继德， 韩 月， 李坤璟

(1.北京工商大学 商学院/国有资产管理协同创新中心， 北京 100048；2.中国人民公安大学 计划财务处， 北京 100038)

一、问题的提出

随着市场经济的发展，我国资本市场逐渐完善。为提高市场竞争力，企业的成本费用管理越来越成为企业经营管理的重点。企业的成本费用管理效率将直接影响到企业的经济利润。传统的本量利分析认为，企业的成本费用变化和业务量变化呈比例关系。虽然这种理论简单明晰，却是基于十分严格甚至堪称完美的假设基础之上的，往往与企业的实际情况存在偏差。随着学术界对成本费用的深入探讨，人们发现企业的成本费用与业务量之间的关系并不是一种简单的比例关系，而会受到许多因素的影响。管理者对企业未来经营状况的预期不同，当业务量变化时，企业对其成本费用管理的决策也不同。若管理者对企业未来的经营状况预期乐观，即认为未来企业的经营状况良好，当业务量减少时，管理者会认为这只是暂时的现象，企业未来仍会有好的表现，因此可能并不会相应减少企业的一些费用，甚至出于对未来良好的预期还会加大投入。这就导致企业在业务量下降一定比例时，相关费用并没有相应地同比例减少[1]。企业的费用随业务量变化时出现的不对称性即费用黏性。目前学术界对于企业费用黏性的分析相对成熟，但多数是从企业内部出发，鲜见从客户关系视角进行研究，并且不同学者得出的结论存在差异，因此有必要对此进行进一步探讨。

企业与客户的关系不仅决定其业务程度，有时还会对企业的内部管理、资产投入产生影响[2]。研究一个企业，除了从其内部影响因素着手，对与企业生产经营相关联的供应链上下游关系进行分析也是必不可少的。例如，当企业的客户关系相对集中时，企业有可能被客户关系所牵制。为了维持客户的稳定性，或者达成与客户之间的价格优势，企业会针对客户进行一些专用性资产的投入。这些专用性资产投入在企业业务量下降时又不能相应地减少，进而导致企业的费用变化与企业业务量的变化不呈比例。

Porter在对价值链系统进行阐述时，提到了供应链系统与企业战略之间的关系。企业会通过合理的供应链关系选择适合自己的竞争战略，也会根据自己当前竞争战略的定位选择调整当前的供应链关系。因此，企业与客户之间的关系会因其实施的战略不同而存在差异。相对于成本领先战略来说，实施差异化战略的企业会因其产品的专用性而使得其客户议价能力更强。由于不同战略模式下客户关系对企业费用黏性的影响不同，在分析企业客户关系对费用黏性的影响时，有必要对企业当前的竞争战略模式进行分析。此外，企业的费用黏性能够在一定程度上反映企业的管理效果，企业维持一定程度的费用黏性也可能有助于企业长期的业绩表现。不同企业实施的竞争战略不同，会导致企业的资本支出与费用支出变化随业务量变化而变化的程度相差很大，因此，不同企业的费用黏性存在差异。本文研究企业战略与企业费用黏性的关系，可以为不同战略下企业费用黏性的选择以及企业未来的业绩管理提供一些理论与实践指导意义。

二、文献回顾与研究假设

(一)文献回顾

1.费用黏性的存在性

Anderson et al.[3]利用大样本数据，以美国1979—1998年上市公司的销售费用和管理费用为研究对象，证实了企业费用黏性的存在。孙铮、刘浩[4]发现我国上市公司存在费用黏性现象，并且当跨期延长时，费用黏性会出现反转状况。不少学者通过企业内部特征或企业身处的外部环境对企业费用黏性的影响因素进行了分析。刘晋、赵丽萍[5]研究发现企业成本黏性水平与市场竞争程度相关；垄断竞争市场中的企业成本黏性水平低于寡头竞争市场中的企业成本黏性水平。韩岚岚、马元驹[6]发现企业内部控制会通过抑制管理者的自利行为进而降低企业的费用黏性。孙玮、钱俊伟[7]从需求不确定性与纵向一体化着手，研究发现需求不确定性与费用黏性之间存在正相关关系。廖飞梅等[8]提出国有企业混合所有制改革通过抑制经理人代理问题降低了费用黏性。杨澄[9]认为成本黏性在我国上市公司中普遍存在。杜兴强、殷敬伟[10]发现董事长和CEO姓氏相同的企业费用黏性显著更低。惠丽丽等[11]认为在收入波动的情形下，行业属性、企业自身特征和高管决策行为会放大经营风险形成成本黏性。

2.客户关系与费用黏性

客户关系对费用黏性的影响，不同学者存在不同意见。王雄元、高开娟[12]通过对企业供应商、客户关系对企业成本黏性影响的研究发现，企业与供应商、客户之间可能存在“敲竹杠”现象，供应链合作的强度可能会通过关系专用性投资增加企业的成本黏性。李丹蒙等[13]研究发现客户集中度与企业费用黏性之间存在正相关关系，并且当CEO年龄较大、任期较长时这种关系会更显著。

3.企业竞争战略与费用黏性

Porter[14]通过企业竞争力分析，将企业竞争战略分为差异化战略和成本领先战略。当企业实施成本领先战略时，将管理重心放在降低成本上，往往通过规模化生产，最大限度地降低研发、广告、服务等支出。为了获取竞争优势，企业将成本和各项费用都控制在同行业的较低水平。当企业实施差异化战略时，产品的功能、款式或者服务方面的特色会为企业带来超额利润，但是差异化战略往往也因此伴随着较高的成本。企业为了获取差异化战略竞争优势，会投入专用性资产；这些专用性资产的价值往往超过其在市场上的公允价值，并且重置成本会很高。这些专用性资产的存在对费用黏性会产生不同的的影响。孙嘉舸、王满[15]研究发现，竞争战略和地区要素市场化水平对费用黏性会产生不同的影响：实施差异化战略的企业其费用黏性高于实施成本领先战略的企业;企业所在地区要素市场化水平越高,企业的费用黏性越低;在实施不同竞争战略的企业中,要素市场化水平对费用黏性的影响存在差异，地区要素市场化水平对费用黏性的抑制作用在实施成本领先战略的企业中更加显著。这一结论加深了战略决策、外部市场与成本费用管理之间的联系,深化了对费用黏性成因的研究。杨澄[9]认为，当企业在短期内实施差异化战略时,受产业政策影响较大,成本黏性问题也更严重；长期实施差异化战略的企业,经营状况更加稳定,受到产业政策影响相对较小,成本黏性也相对较低。

4.文献述评

国内外关于费用黏性的相关文献为本文的研究提供了丰富的参考资料和研究视角。从目前的研究文献来看，关于费用黏性的分析，国内大部分研究是基于制造业企业进行的，这可能是由于我国的制造业企业费用黏性的存在更为普遍。从企业的生产经营过程来看，其供应链上的客户与供应商关系对企业的成本费用管理也存在一定的影响，但鲜见从客户关系视角分析企业费用黏性的文献，本文的研究在一定程度上丰富了相关文献。从企业竞争战略来看，目前国内对竞争战略的研究多数都是规范研究，对其进行实证研究的文章很少，本文将竞争战略量化并实证分析其与费用黏性的关系，具有一定的创新性。

(二)研究假设

1.客户关系与费用黏性

企业与客户之间会为了加强相互之间的战略合作进而成为战略合作伙伴。为了达成与客户联盟的意愿，企业会进行专用性资产投资，例如投入特定的设备或者针对客户的特殊需求进行研发支出[16]。这在一定程度上可以理解为是一种企业对目前合作关系的承诺以及对未来合作关系的信心。企业投入这些专用性资产是基于这种投入会给企业带来超额收益，并相信这种投入加强了双方之间的合作关系。但这类资产的专用性越强，在合作关系结束时，企业面临的调整成本也就越高。企业放弃相应的专用性投资，就意味着将面临高昂的调整成本。因此，当企业销售收入下降时，管理者在不想让现有的专用性资产投入付诸流水的情况下，可能不愿放弃这些专用性投资；当企业销售收入上升时，管理者出于对未来良好的预期，认为当前的客户关系会给企业带来好的经济效益，从而会投入更多的专用性资产以维持甚至加深这种合作关系。由此产生了业务量与费用变化的不对称性，与费用黏性产生的原因相契合。因此，企业与客户之间的关系越密切，由于专用性资产的投入，会导致企业的费用黏性越大。企业与客户之间的密切程度可以通过企业的客户集中度来衡量，企业客户集中度越高，说明企业的销售对象越集中，企业与客户的关系越密切。据此，本文提出假设1：

H1：客户集中度越高，企业的费用黏性越大。

2.竞争战略与费用黏性

实施成本领先战略的企业，主要是以低成本作为企业的核心竞争力，他们往往会集中精力对成本进行管控[17]。成本管控主要通过缩短产品开发周期、设计标准化产品、控制管理费用、控制研发支出、控制销售费用等方式进行。企业十分关注与企业成本费用相关的一切活动，对成本费用的敏感度很高。当销售收入下降时，企业会马上减少相关资源的投入以避免损失；当销售收入上升时，企业会由于产品生产的标准化以及专业化资源投入少而更加理性地根据业务量的变化相应地调整费用的投入。

实施差异化战略的企业，其核心竞争力是提供与众不同的技术、产品或者服务。因此，他们为了生产与众不同的产品以满足客户的特殊需求，会增加对新产品的研发投入，导致费用上升。为了使这种与众不同成为企业的核心竞争力，他们还需要在市场营销、人力资源培训等方面进行大量的专项投入。这些专项投入最终形成了企业的无形资产。这些专属于企业生产特色的资源价值很高，企业若减少这些专属性资源的调整成本可能过高。因此，当企业销售收入下降时，企业的管理者可能将一些闲置的资源保留一段时间，以防当时的业务量下降只是暂时，日后再投入这些资源时会花费更多成本的风险。只要这些资源的保留成本比调整成本低，企业就会继续保留这些资源。而当企业销售收入上升时，企业会在这些专用性资产上投入更多的资源，例如招募更多的专业人员，组织相应的培训，开发设计新的、有特殊性的产品等。综上，当销售收入下降时企业的费用下调幅度会小于销售收入上升时企业费用的上调幅度。据此，本文提出假设2：

H2：企业实施差异化战略的费用黏性比实施成本领先战略的费用黏性大。

3.客户关系、竞争战略与费用黏性

当企业实施成本领先战略时，会将精力放在挖掘企业资源的全部潜力，通过内部一些强有力的成本费用控制监管手段，将研发、生产、销售、广告等各环节的成本尽量降到最低。这类企业通过建立规模化、高效的生产设施，对成本、管理费用和销售费用进行严格控制，在研发上的投入很少，并且产品多数通过规模化生产方式生产。因此，在实施成本领先战略的企业中，企业与客户的关系并不会像实施差异化战略的企业那样因产品专用性而受限制，并且与客户相关的专用性投资很少[18]。即使当前的客户降低他们的采购量，由于产品的标准化，企业还可以很快地寻找其他客户而不会受到特定客户“敲竹杠”行为的影响；而当企业业务量上升时，企业也不会过于加大费用的投入。因此，在实施成本领先战略的企业中，客户关系并不会对费用黏性产生明显的影响。

当企业实施差异化战略时，企业关注的是产品的创新性，对成本费用管理的重点放在研发、广告、人员培训等与产品匹配度高的成本活动上。由于创新的时效性，以及山寨品的出现，导致创新性产品的生命周期很短，企业不得不持续进行创新以维持其竞争优势。因此，企业前期会投入大量的研发等费用。产品的创新性虽然帮助企业在竞争中获取了优势，但也正是由于这类产品的独特性，使得企业与客户之间的关系变得格外重要。大多数情况下，企业会根据其客户的要求进行一定程度的产品创新，因此生产的产品与客户需求的匹配度很高。企业为生产匹配特定客户需求的产品而进行的投资便成了专用性投资。一旦投入专用性资产，企业便容易陷入被客户“控制”的情境中。当企业销售收入下降时，企业不会轻易减少其专用性资产的投入，因为企业这些专用性资产所带来的调整成本会很大。因此，当业务量下降时，企业往往会采取谨慎原则，不会轻易马上减少费用；而当业务量上升时，企业为了维持良好的客户关系，会投入更多的专用性资产。

综上所述，当企业实施成本领先战略时，企业的客户集中度对费用黏性的影响并不明显；当企业实施差异化战略时，客户集中度对企业费用黏性的影响相对于成本领先战略更加明显。据此，本文提出假设3：

H3：不同的竞争战略下，企业的客户集中度对费用黏性的影响存在差异；相对于企业实施成本领先战略，在企业实施差异化战略时，客户集中度对费用黏性的正向影响更显著。

三、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文研究的样本主要来源于国泰安数据库，选取其中沪深A股上市公司中制造业企业2011—2016年的数据进行研究。由于费用黏性的测量模型要取滞后一期的数据，因此本文除收入以及成本之外其余的数据年度实际是2012—2016年。之所以选取制造业数据是因为相对于其他行业，制造业的上下游关系更明显。样本剔除了ST、*ST公司和主要变量缺失的公司。由于国泰安数据库中的研发支出只包括已经资本化的研发支出，费用化的研发支出并未登记，在实际操作中企业也可能会由于盈余管理等目的将未达到资本化条件的研发支出进行费用化处理，本文为了使实证结果更具说服力，对于研发支出采取手工收集的方法，收集企业年报中包括资本化和费用化两部分的研发支出。为了排除极端值的影响，将连续变量进行了1%水平下的双侧缩尾处理。

(二)变量定义及说明

1.被解释变量

基于Anderson et al.[3]费用黏性的基础模型，被解释变量为费用变化率(LSG)。

2.解释变量

解释变量包括：(1)收入变化率(LRE)。(2)收入增长(D)。(3)客户集中度(CUS)。(4)企业战略(STR)。企业战略的衡量，通过参考章细贞[18]的研究，用BOS综合打分法，从以下5个维度衡量竞争战略的类型[19]：①R&D密集度，企业的研发支出与营业收入的比值，表示企业开展新产品研发的倾向，通过产品独特性获取竞争优势所进行的投入。当企业实施差异化战略时，为了生产出与众不同的产品会加大研发投入，因此R&D密集度较高。②市场密集度，企业销售与管理费用之和与营业收入的比值，表示企业为发展市场所做的努力，包括对品牌的建立，以及客户的维稳所进行的投入。实施差异化战略的企业，为产品的品牌营销所做的努力越高，市场密集度越高；实施成本领先战略的企业，生产制造标准化程度越高，市场密集度越低。③销售增长率，企业营业收入的增长率，衡量企业的成长机会。当企业实施成本领先战略时，企业的标准化生产导致企业的成长机会低于实施差异化战略企业的成长机会。④劳动密集度，企业员工人数与营业收入的比重。当企业实施差异化战略时，需要投入较多的人力资源用于研发、培训，故相对于实施成本领先战略的企业来说，相同员工数量下的营业收入会更少；当企业实施成本领先战略时，会充分利用其员工效率，企业的劳动密集度更小。因此，劳动密集度可以认为是一种衡量企业员工充分利用率的指标，劳动密集度越小，企业员工利用率越高。⑤资产密集度，企业总资产占企业营业收入的比值。实施成本领先战略的企业其自动化水平以及产品标准化越高，企业的资产密集度越高。本文按照上述定义将五个变量分别排序并分成五组打分：R&D密集度、市场密集度、销售增长率、劳动密集度是从大到小排列分成五组，按5、4、3、2、1打分；资产密集度从小到大排列分成五组，同样是按5、4、3、2、1打分。将这五个指标得分相加得出来的便是竞争战略的变量，分数分布在5～25之间。得分越高越接近差异化战略，越低越接近成本领先战略。最后将样本企业加总的分数按从小到大分成1、2、3、4、5组，在1、2组的样本认为企业实施的是成本领先战略，在4、5组的样本认为企业实施的是差异化战略。由于在3组的样本处于中间位置，本文认为其实施的战略不明显或者实施的是混合战略，因此本文在进行分析时舍弃了第3组数据。此外，得分在第3组的样本并不多，舍弃后不会对本文研究结果产生严重影响。

3.控制变量

借鉴孔玉生等[20]的研究，本文还控制了以下变量：(1)资产密集度(AI)；(2)劳动密集度(EI)；(3)资产收益率(ROA)；(4)资产负债率(LEV)。变量的定义和说明见表1。

(三)模型构建

借鉴Anderson et al.[3]的研究，本文构建了模型(1)用以检验H1和H3；借鉴于浩洋等[21]的研究，构建模型(2)以检验H2。

LSG=β0+β1LRE+β2D×LRE+β3D×LRE×CUS+β4D×LRE×AI+β5D×LRE×EI+β6D×LRE×ROA+β7D×LRE×LEV+ε

(1)

模型(1)中，若H1成立，即客户集中度越高，企业的费用黏性越大,则β3应显著为负。为了验证H3，通过分组检验，区分差异化战略组和成本领先战略组，分别对模型(1)进行回归。根据H3，若企业实施差异化战略，β3应显著为负；若企业实施成本领先战略，β3应不显著。

LSG=β0+β1LRE+β2D×LRE+β3D×LRE×STR+β4D×LRE×AI+β5D×LRE×EI+β6D×LRE×ROA+β7D×LRE×LEV+ε

(2)

根据H2，若实施差异化战略的企业费用黏性比实施成本领先战略的企业费用黏性大，则模型(2)中β3应显著为负。

四、实证结果分析

(一)变量的描述性统计分析

变量的描述性统计如表2所示。LSG标准差为0.703 0，最大值与最小值之差较大，说明LSG总体来看波动性小，但是有个别值差异较大。LRE均值为0.233 0，标准差为0.702 0，总体来看企业的营业收入呈增长趋势。D的均值为0.359 3，说明本年收入上升的样本企业比本年收入下降的多。CUS均值为0.276 1，最小值为0.003 1，最大值高达1.000 0，说明样本公司的客户集中度差异很大，最大值与最小值均十分典型，样本的选取具有代表性。由于本文采用的是BOS打分后分组归纳战略类型，STR的均值为0.500 0，说明按照本文的战略类型分组后，实施差异化战略与实施成本领先战略的样本数量相等。

表2 变量的描述性统计

(二)回归结果分析

1.客户关系对费用黏性影响的回归结果分析

客户关系对费用黏性影响的回归结果见表3中的列(1)和列(2)，其中列(2)为控制年份后的回归结果。从表3中的列(1)和列(2)可以看出，LRE的系数为0.638 3，控制年份后为0.642 5，且均在1%的水平下显著，说明在未控制年份的情况下，我国上市公司制造业营业收入增加1%时，费用增加0.638 3%。交互项D×LRE的系数为-0.409 9，控制年份后为-0.401 5，且均在1%的水平下显著。加入客户集中度之后交互项D×LRE×CUS的系数为-0.190 1，控制年份后为-0.197 4，且均在1%的水平下显著，说明客户关系与企业的费用黏性正相关。因此，客户集中度越高，即客户关系越密切，企业的费用黏性越大，H1得到了验证。

2.竞争战略对费用黏性影响的回归结果分析

表3中列(3)和列(4)为竞争战略对费用黏性影响的回归结果。从表3中的列(3)和列(4)可以看出，LSG作为被解释变量，解释变量LRE的系数为0.645 6，在控制年份后为0.640 8，且均在1%的水平下显著，说明在未控制年份的情况下，我国上市公司制造业营业收入每增加1%，费用增加0.645 6%。交互项D×LRE的系数为-0.340 5，控制年份后为-0.324 8，且均在1%的显著性水平下显著；加入表示竞争战略的虚拟变量STR之后，交互项D×LRE×STR的系数为-0.219 5，控制年份后为-0.234 7，且均在1%的水平下显著。当D×LRE×STR系数为负时，说明企业实施差异化战略时的费用黏性会大于企业实施成本领先战略时的费用黏性。表3列(3)中D×LRE×STR的系数为-0.219 5，表明实施差异化战略的企业与实施成本领先战略的企业费用黏性相差达0.219 5%，说明实施差异化战略的企业费用黏性与实施成本领先战略的企业费用黏性之间的差异相对较大。因此，H2得到了验证，即实施差异化战略的企业费用黏性比实施成本领先战略的企业费用黏性大。

表3 客户关系、竞争战略对费用黏性影响的回归结果

3.不同竞争战略下企业客户关系对费用黏性影响的回归结果分析

为了分析不同竞争战略下企业的客户关系对费用黏性的影响，本文采取了分组检验的方法，分别对实施成本领先战略与差异化战略企业的客户关系对费用黏性的影响进行检验，回归结果见表3中的列(5)～列(8)。从列(5)可以看出，当企业实施成本领先战略时，解释变量LRE与D×LRE的系数分别为0.643 6与-0.385 5，且均在1%的水平下显著；表示客户关系的变量CUS的交互变量D×LRE×CUS为-0.864 2但不显著，说明在实施成本领先战略的企业中，客户关系与费用黏性之间并不存在显著的关系。列(7)为控制年份之后的回归结果，与列(5)相比并无太大差异。由此可见，在实施成本领先战略的企业中，客户关系对费用黏性产生的影响作用被削弱了。从列(6)可见，当企业实施差异化战略时，解释变量LRE与D×LRE的系数分别为0.638 0和-0.278 4，且均在1%的水平下显著；表示客户关系的变量CUS的交互变量D×LRE×CUS的系数为-0.505 8，且在1%的水平下显著，说明当企业实施差异化战略时，企业客户关系密切会增大企业的费用黏性；控制年份后的回归结果结论不变。H3得到了验证，即相对于实施成本领先战略的企业，实施差异化战略的企业，其客户关系对费用黏性的正向影响更显著。

(三)稳健性检验

为了使文章研究结论的可靠性更高，本文参考于浩洋等[21]的研究，以企业的营业成本替代费用来衡量被解释变量LSG进行稳健性检验。结果如表4所示。其中，列(3)和列(4)分别为企业实施成本领先战略和差异化战略的稳健性检验结果。

表4 稳健性检验结果

从表4可以看出，用企业营业成本替代销售费用与管理费用之和进行的回归结果与原回归结果一致。稳健性检验结果说明：客户集中度越高，企业的费用黏性越大；实施差异化战略企业的费用黏性大于实施成本领先战略企业的费用黏性；企业实施成本领先战略时，客户集中度对费用黏性的影响被削弱；相对于成本领先战略，在差异化战略下，客户集中度对费用黏性的正向影响更显著。从表4列(3)结果看，实施成本领先战略的企业呈现出客户集中度高，一定程度上会降低企业费用黏性的现象，这可能是由于企业在实施成本领先战略时，客户集中度在一定程度上对企业的内部控制起了外部监督作用，进而减少了企业管理者的自利行为，从而一定程度上减少了企业的费用黏性。稳健性回归结果与预期一致，说明本文的结论是稳健的。

五、研究结论与启示

(一)研究结论

本文以客户关系、竞争战略为解释变量，研究了企业客户关系与费用黏性，竞争战略与费用黏性，以及三者之间的关系。研究发现：

第一，企业与客户之间的关系越密切，企业对专用性资产的投入越多，从而增大了企业的调整成本，进而增加了企业的费用黏性。

第二，企业实施的竞争战略不同，费用黏性存在差异。实施成本领先战略的企业以标准化生产方式，努力降低成本费用支出为其主要竞争优势。而实施差异化战略的企业，以生产具有自身特色的产品，注重产品的特异性为其主要竞争优势，为此企业会投入大量专用性资产。因此，实施的竞争战略不同，企业的费用黏性存在差异。

第三，不同竞争战略模式下，客户关系对企业费用黏性的影响存在差异。实施成本领先战略的企业，由于生产标准化的原因，企业很少针对自身客户进行专用性资产投入，因此客户关系不会对企业的费用黏性产生影响。而实施差异化战略的企业，由于产品与客户需求的匹配性会使得企业要针对自己的主要客户投入专用性资产，客户关系会在一定程度上牵制企业的生产；企业不会因为客户关系的变化而轻易调整目前的专用性资产。因此，实施差异化战略的企业，其客户关系对费用黏性的影响更显著。

(二)研究启示

第一，客户关系虽然不属于企业内部管理范围，但对企业的成本管理决策存在重要影响。企业管理层应该转变成本管理的理念，从单一对产品制造环节的成本控制转变到涵盖企业内外部各环节的全面成本管理，以更好地把控成本，提升公司的业绩。企业应重视客户关系管理，尤其是在客户集中度和议价能力较强的情况下，除了维持现有销售渠道的稳定性和可靠性，还应积极拓展新的销售渠道，进一步争取主动权。企业还应重视客户关系专用性投资，提高双方合作的力度，从单纯的利益博弈关系转向构建互利互惠的合作关系，避免产生客户的“敲竹杠”效应。

第二，实施成本领先战略的企业，因其标准化的生产方式以及对成本费用管控的严格性，企业的费用黏性越小，对企业成本管理以及未来的业绩管理越有利。采取差异化战略的企业，由于研发支出、员工培训等专用性资产投入较大，重置成本较高，难以在企业收入下降时及时调整降低成本。因此，相对于实施成本领先战略的企业，此类企业的费用黏性会较大，维持一个较大的费用黏性可能会对企业未来的业绩管理更为有利。