以非牵头方身份进行紧密联营体管理的案例研究

张配亮 乔 杰

(1.中国电建集团国际工程有限公司，北京 100036；2.中国水利水电第八工程局有限公司，湖南 长沙 410004)

国际工程承包行业正在不断发生深刻的变化，从商业层面，项目的技术含量、复杂程度和规模等对承包商的要求越来越高；从外部环境层面，中国承包商的业务范围从传统的亚非市场向欧美市场拓展，地区保护和市场准入限制及政治风险增多，法律法规、标准规范等要求更加严苛，进行国际合作的需求越来越大。以联营体模式与本国项目所在地国企业或第三国企业合作能够使企业低成本、高效率地参与市场竞争。在各种联营体模式中，紧密联营体模式是最常见的形式，能够让参与企业的资源实现较高程度的融合，从而实现优势互补、风险共担，增加整体竞争力，取得多赢的效果。

在紧密联营体模式中，各参与方投入的资源构成了一个完整的组织。不过，联营体的成员来自各参与方，其合同关系隶属于原组织，并需要在联营体的内部决策过程中代表原组织的利益参与博弈[1]。这使得紧密联营体在管理上存在诸多难点，特别是以非牵头方身份参与组建紧密联营体的情况下，如何有效地参与联营体管理并保障自身利益是一个重要的课题。

1 紧密联营体

1.1 紧密联营体的定义

在国际工程承包中，紧密联营体指两家或两家以上的企业为推动和实施某一工程项目，通过签订合作协议的方式组成的一个组织。[2]在紧密联营体模式下，各参与方被视作一个整体，对内有统一的管理制度和共同的目标，风险共担、利益共享，按照各自的参与比例投入资源并获取项目实施利益或承担项目实施损失；对外具有独立的组织结构，承担连带责任并对项目业主负责。

1.2 紧密联营体的特点

除了各种联营体模式所具有的临时性、协议性和对外责任连带性等特点外，紧密联营体还具有如下几个特点：

a.整体性。按照联营体协议等文件的约定，在内部和外部以一个整体实施项目并承担履约责任。同时，紧密联营体的整体性特点也客观上要求联营体各参与方要共同参与联营体的经营，并共同制定经营目标、计划以及进行工作决策等。

b.利益绑定、风险共担。联营体的投标报价由双方共同编制，项目统一管理，账户统一运营，财务统一核算，项目的风险共同分担，收益共同分享。

c.共同投入。联营体所需的资金一般由各参与方按照股比共同投入。另外，各参与方按约定投入自己的人员、技术、专利、专有设备等资源，并归联营体共同使用。

2 紧密联营体案例

2.1 项目简介

达卡轻轨6号线项目位于孟加拉国首都达卡，是该国首条城市轨道交通线路，共分为8个标段实施，总投资约30亿美元。2015年8月，中国S公司与泰国T公司组成联营体参与该项目CP-02标段的资格预审。2016年10月，联营体递交CP-02标段投标文件；2017年5月，签署CP-02标段合同，合同金额约2亿美元。在该联营体中泰国T公司为牵头方。

根据该项目特点和当地法律要求，并经过联营体双方的充分沟通、认真研究，决定采取紧密联营体的合作模式。通过两年多来的联营体管理和项目实施，说明最初的决定是正确和成功的。

2.2 紧密联营体组织模式

2.2.1 投标阶段

在投标阶段，往往不需要就联营体合作制定太过详细的联营体协议，双方签署的文件满足最低招标要求即可。该项目在投标阶段向业主递交成立联营体的意向函(Letter of Intent to Enter an Agreement of Joint Venture)。在该意向函中，对联营体各参与方的基本情况、各参与方的参与股比及牵头方、投标授权人任命进行了说明，并承诺共同对业主承担连带责任。

同时，为了对编标工作进行安排并减少中标后履约相关重大问题可能出现的分歧，合作双方以会议纪要的形式对相关事宜进行初步约定。对于投标工作，主要约定各方的人员投入、工作分工、价格制定策略及投标阶段的费用分担方式等。对于履约阶段工作，主要约定联营体的合作模式、组织框架、关键人员的选聘、资金管理以及对项目重难点的安排等。

2.2.2 项目实施阶段

项目签约后，为保障联营体运行所需各项资源尽快就位及顺畅管理，应重点开展如下管理工作：

a.签订详细的联营体协议(含联营体章程)。联营体协议是联营体管理的根本依据。

联营体协议的关键条款包括联营体的目标、联营体的管理架构、各参与方的资源投入(包括人力、资金和设备等有形资产，以及技术、专利等无形资产)、联营体的管控模式、薪酬与考核、账户及财务管理、分包和采购机制、联营体的责权利分配、联营体知识产权的处置、联营体的有效期及终止条款、违约责任和争端解决机制等。

b.成立联营体管理机构。联营体设立了联营体董事会(Joint Venture Management Board)和项目管理团队(Project Management Team)两级管理机构。

联营体董事会是联营体的最高决策机构，由联营体双方选派人员组成，并定期召开会议。联营体董事会负责任命项目经理等项目关键人员，审批项目的薪酬和人员管理方案，以及资金安排和资源投入计划、合同变更索赔的重大合同变化、采购分包及设备租赁方案、税收筹划方案等联营体重大事项。

项目管理团队是联营体的现场执行机构，其关键人员由联营体董事会任命。非关键人员的选聘由联营体董事会确定规则后，由项目管理团队负责进行。

3 非牵头方进行联营体管理的工作重点

达卡轻轨6号线项目CP-02标段在合作双方的共同努力下，目前进展顺利。根据笔者参与联营体管理的实践经验，紧密联营体非牵头方应从下面的工作入手，保障联营体的成功运转和自身利益：

a.联营体组建。参考2.2节，合作双方在不同的项目推动阶段，通过兴趣函、会议纪要及联营体协议等文件务实地推进联营体的组建，逐步建立联营体管理的框架并满足各阶段项目工作的需要。在项目推动的各个阶段，非牵头方应以联营体利益最大化为前提，积极地参与联营体建设，发挥自身优势，并合理提出自身要求和建议。

b.联营体运行规则。非牵头方应推动联营体设置合理、有效的运行规则，使合作各方能够在合作和博弈中达到合理分配权利和职责并兼顾运行效率的平衡状态。

在CP-02标段董事会中，董事会成员按照T公司3人、S公司2人名额分配，主席由T公司人员出任，并规定董事会的所有决议采取一致同意原则。设定这样的董事会议事规则，能够充分发挥非牵头方在项目决策中的制衡作用，有效避免了联营体重大决策和权利行使由某一方(尤其是牵头方)完全掌控的情况发生，保障了项目决策的公平性、科学性和有效性。

在CP-02标段管理团队中，项目经理由T公司任命，项目常务副经理由S公司任命。项目各部门的正副职分别由T公司、S公司任命，确保两公司均参与每个部门的管理工作。并且在联营体协议中规定，项目相关决策应由项目经理和项目常务副经理共同作出。项目管理团队高度融合、相互监督、共同决策，有效促进了双方间的沟通、理解和信任，为项目的顺利履约打下了坚实的基础。

c.成本控制。非牵头方应主动、积极地参与项目成本核算，与牵头方共同制定项目的成本控制目标。在此基础上进行成本分解和工程量控制，将成本控制目标分解到各单位工程和分部工程，实现对工程造价的控制和管理。对于合作双方均无法达到成本控制目标的单位工程或分部工程，实施市场化招标策略，从市场上选取有实力且成本更有竞争力的分包商，有效地降低了项目施工成本。

同时，非牵头方应该根据项目特点分析影响项目主要成本的因素，有选择地掌控联营体关键部门，确保项目成本的管控受限。在CP-02标段管理团队组建过程中，作为非牵头方的S公司未与T公司竞争联营体财务、行政、技术、进度等部门正职，而是积极争取了合同和采购部门正职。作为一个以土建施工为主的项目，把联营体的主材价格和分包价格管控好，项目整体的成本就处于可控状态。

d.账户及财务管理。联营体的账户及财务管理是联营体的最核心事务之一。在联营体协议中应对CP-02标段联营体资金的使用和分配等进行明确的规定。同时，项目账户应由联营体统一管理和运营，采取账户双签制，联营体双方各派出一个账户管理人，确保项目资金使用的安全性和合理性。

e.资源投入。密切关注联营体各方的母公司情况和现场资源投入。如一方人员或资金等投入不足，应及时进行沟通，并要求召开董事会会议来解决相关问题。同时，应在联营体协议中明确资源投入不足或不及时的警告、惩罚措施或由另外一方代为投入时的股权转让机制，保障项目的正常运行。

f.加强内部协调、积极合作。在联营体内部，双方应积极沟通、互相尊重，努力达到互信和理解，非牵头方应该积极协助、配合牵头方的工作。在此基础上，项目实施出现的问题能够通过友好协商得到及时、有效的解决。在CP-02标段中，S公司充分发挥其自身在项目所在国的设备和施工队伍优势，碰见问题不扯皮、不推诿，积极处理联营体内外部出现的各种困难，协助并支持牵头方开展工作，获得了牵头方的高度认可。

g.了解牵头方的公司文化。联营体组建成立后，相关的组织体系、管理制度及人文关怀等方面往往要参考各参与方母公司(特别是牵头方)的规章制度来执行。考虑到联营体各方母公司必然存在的各种差异，非牵头方需要提前了解对方的规章制度，找到与自己公司规章制度相冲突的矛盾点，并在联营体董事会层面提出解决意见，规避项目履约过程中可能出现的因双方制度不一致而产生的矛盾。

4 紧密联营体组建的常见问题及解决措施

根据笔者的工作实践，在紧密联营体管理过程中，经常会出现如下问题，需要联营体非牵头方(也包括牵头方)进行高度重视，并在组建联营体前进行充分的谋划。

a.合作伙伴的选择。选择好合作伙伴是合作成功的前提。在联营体的合作中，经常出现因为合作伙伴选择不当导致项目出现投标延误、执行项目合作破裂的情况发生。对于合作伙伴的选择，不仅要考虑项目的具体情况，也要考虑合作伙伴的实力、管理经验、技术能力以及信誉、历史业绩、履约情况、与业主等项目相关方的合作情况和财务状况等。应选择有过合作或熟悉的公司合作，能很快形成一致的项目执行文化，工作中互相理解，提高工作效率。

另外，选择合作伙伴要有较为长远的规划，可以从较小的项目开始做起，进行磨合和相互了解。如果是新合作伙伴应做充分的尽职调查，尽量避免为了拿项目而随机找到公司进行合作。在CP-02标段投标之前，T公司和S公司在多个项目有合作投标或投资开发的经验。双方对对方的实力、经验和管理文化已经有很深的了解，为CP-02标段的成功合作打下了基础。

b.认清自身优势及不足。在国际承包市场，企业应充分认识到自身的优势和不足，对项目所在国家的法律法规体系、市场环境，拟参与项目的参与门槛、标准体系、技术和管理难度等进行分析，并充分考虑业主、资金方、咨询公司等项目相关方等各种因素，确定项目的参与方式。在组建联营体时应量力而行，不可一味追求成为联营体牵头方及较大的参与份额。对于新进入的领域或高端市场，以小比例非牵头方的方式参与是理性选择。

虽然S公司在当地的工程经验更为丰富，不过在确定CP-02标段联营体牵头方及各方份额过程中，考虑到T公司对该项目的标准体系以及同类资金项目的参与经验更为丰富，所以S公司并未强求在联营体中牵头方的地位，也为项目顺利中标创造了条件。

c.项目运行规则设置。如果项目运行规则设置不合理，权利与责任、收益与风险及决策机制等缺乏公平性，导致一方完全主导联营体、另外一方或多方丧失话语权，往往会带来联营体的合作破裂甚至项目执行失败。在联营体运行规则的设置过程中，应以联营体利益最大化原则，力求兼顾各方利益，确保公平性和效率。

以CP-02标段各工程内容的施工组织为例，联营体从市场成熟度、价格竞争力等因素考虑，部分工作委托给专业分包商或劳务分包商负责实施。为保证分包价格的合理性，联营体各方均可以参与相关分包工作的竞标，不过联营体各方与市场中第三方企业竞标具备同等地位，仅在价格相同的情况下才会优先选择联营体各参与方企业。这样就确保了投保价格的竞争力、项目实施成本的有效控制和联营体利益最大化。

d.退出机制。工程项目具有短周期的特点，应尽量避免因联营体内部重大风险处置久拖不决而给项目履约带来不利影响。在联营体协议中，如果出现一方无法按约定投入资源、对联营体工作不配合，甚至破产的情况，应设置退出机制并规定一方退出后的工作和责任划分事宜，以便发生相关风险后能后及时进行处置。

e.董事会作用发挥。在项目执行过程中，经常会因为母公司原因，导致董事会成为虚设。应定期召开董事会，及时总结联营体的运营情况，为项目实施提供决策支持；应建立项目部月度向董事会汇报制度，及时向董事会报告项目实施进展及存在的问题；同时建立董事会成员定期现场巡查和与业主沟通制度，使董事会真正参与项目管理并及时解决项目履约遇到的问题。

f.合作关系管理。虽然联营体是一个临时性的组织，一般不具备法人资格，不过参与各方要充分注意项目合同履约的连带责任风险，积极通过友好协商解决合作过程中可能遇到的问题，并利用自身优势积极为其他方的工作提供支持和协助。另外，合作双方应注重沟通交流、信息交换和知识共享，互相尊重理解，形成良好的团队协作机制。只有项目获得成功，每个参与方才能获得成功。

5 结 语

在企业“走出去”的过程中，紧密联营体模式为市场开发和项目履约提供了更多的解决方案。在工程项目推动之初，承包商就应做好项目的参与策划，确定项目的参与方式、是否需要合作伙伴以及合作伙伴的选择条件和范围。在组成紧密联营体后，合作各方应秉承“合作共赢”的理念进行合作，使项目目标顺利实现。并且，在以紧密联营体合作的过程中，具体的合作内容会存在很大差别，同时不同联营体所遇到合作方的管理、工作和生活习惯、文化等差异等也有很大不确定性，如何以非牵头方身份更好地参与紧密联营体管理，需要项目管理者根据实际情况在实践中不断地总结和完善。