新形势下国有建筑企业核心人才引进体系建设

2021-01-18李世红

山西建筑 2021年4期

李世红

(中航勘察设计研究院有限公司，北京 100098)

1 研究背景

“十三五”后期，建筑行业发生了很多的变化。国内房地产市场逐渐萎缩，交通运输、市政工程、生态建设和环境保护、小城镇建设、通用机场建设等新兴市场在日渐发展成熟，建筑企业的市场环境日益复杂。PPP商业模式、工程总承包、全过程工程咨询等新的业态模式不断完善成熟，建筑企业业务实现方式有很多改变。新市场、新业态带来企业对人才的新需求。现仅以PPP项目模式为例，来分析企业面临的人才短板。交通运输、市政工程等基础设施建设项目投资规模大，投资周期长，政府主导PPP项目模式。投资方要求与建筑企业成立联合体，项目各主体紧密捆绑成为一个利益共同体，建筑企业工程承包商的身份发生了改变，企业不仅要考虑工程盈利的部分，还需要对项目整体盈利水平，各项目主体的责权利的顶层设计进行全面的把握。国有建筑企业一般不具备资深的项目投资分析师和精通PPP项目合同的法务人员，不补齐短板，企业就无法决策，会丢失很大一块基本建设市场。因此，引进人才成为国有建筑企业当前人才队伍建设重要而紧迫的任务。

与以前的人才引进不同，当前形势下，企业需要引进的是核心人才。本文中所提核心人才定义为：在某个业务领域，或者有高超的专业技术，或者熟悉全面的业务流程，或者有市场资源，或者有突破某项业务的成功经验及能力。他们的加入，会大大提高建筑企业在全价值链的参与度，为企业现有业务增值。笔者在认真分析新形势下国有建筑企业核心人才引进面对的新问题后，提出更有针对性的核心人才引进体系建设方案。

2 新形势下国有建筑企业核心人才引进体系建设方案

2.1 建立更具有系统性思维、共同担当的责任体系

2.1.1面对新形势，责任体系建设要强化系统性思维

当前国有建筑企业发展趋势就是不断地延伸价值链，不断地扩大业务领域，市场机会看似很多，企业都想进入新业务蓝海。业务部门看到市场机会就想去抓住，过程中就出现人才短缺，核心人才寻找周期长，人力资源部门迫于压力，会降低引进人才标准，这反过来又影响新业务拓展。业务部门和人力资源部门互相推诿责任的情况时有发生，更焦虑的是公司高层，似乎对核心人才引进标准、进程、使用等失去了把控力。这是目前国有建筑业企业引进核心人才所面临的普遍问题，要应对快速发展，应对众多的不确定性，在核心人才引进责任体系建设中，需要公司高层、业务部门、人力资源部门更强化系统性思维。

围绕公司新业务，公司高层首先要对企业新业务需要的核心竞争力达成共识，在宏观的人才配置上明确方向，系统地制定三年滚动的核心人才引进规划，形成长期策略。业务部门对标新业务标杆企业，深入调查研究，理清新业务的各项流程，重点控制环节，系统性分析人才缺口，与业务发展计划同步向人力资源部提出人才引进计划，给出合理的人才引进周期。人力资源部门分析“高精尖缺”人才的专业特点，社会价值，稀缺性，分析人才引进的难度，加大各类核心人才的信息收集、储备，系统性降低人才配置周期。由此可见，系统性的思维可以使核心人才引进工作更加明确可控，更加有序。

2.1.2面对新形势，责任体系建设要强化共同担当

对于国有建筑业企业原有的成熟业务，业务部门提出用人需求后，人才引进基本就成为人力资源部门的事情了，人力资源部门还是可以担当起这个责任的。新形势下需要跨行业、跨专业的核心人才引进，就需要责任主体各司其职，共同参与。业务部门要明确业务各节点需要完成的关键任务，参与面试、谈判等前期考察；人力资源部门要拓宽引进渠道，把业务部门需求细化为经验、能力、特质等人力特征，寻找目标人选，考察目标人选与任务的匹配度，组织面试及谈判。公司高层在人才引进过程中，负责解决突破现有制度的特殊问题，及时作出决策。人才引进后，业务部门负有提供支持等“人才看护”责任和绩效考核责任，引进人才流失率应作为部门的综合考核目标。人力资源部门负责协调解决其融入企业的困难，有人才流失时，要及时了解情况，分析原因，总结经验，提出具体的对策。公司高层在人才引进后，协调跨部门资源分配。总之，在新业务大发展时期，核心人才引进是公司高层、业务部门、人力资源部共同的责任，哪个层面没有尽职尽责，都会影响到企业战略的实施，责任体系的建设要强化共同担当。

2.2 建立多维度人才考察体系

国有建筑企业的项目经理、采购经理、造价经理、经营经理等核心人才一直以内部培养为主。新形势下，要提高企业在全价值链的参与度，为企业现有业务增值，需要跨行业、跨专业引进核心人才。核心人才具有这样一些特点：现在所在行业或所从事的业务与建筑行业相去较远，而他们又具有职业期望高，个性鲜明，流动性较高的特点，引进成功率较低，因此在新形势下，需要加大对核心人才的考察，建立多维度的人才考察体系，提高引进人才与企业的匹配度。

2.2.1考察目标人选适应环境、创新、抗逆力等特质

核心人才引进一般会采用猎头公司的招聘渠道。猎头公司更注重目标人选以往的工作业绩，专业能力。但每个岗位在目标、挑战、资源、环境等方面都不同，有些成功经验在环境变化后，就无法复制。企业在考察目标人选时，既要考察他的专业性、成功经验、业务成熟度，更要考察这些成绩背后的成长能力、适应能力、抗挫折能力。笔者认为，新形势下，业务发展速度和拓展不确定性很大，当前国有建筑企业对于核心人才适应环境的能力、创新的能力、抗挫折的能力要求相对更高些。

2.2.2考察目标人选的职业期望

寻找跨行业、跨专业的人才，要全方位地考察目标人选的职业期望。业务部门要了解目标人选新职位与原来职位的同异之处，请他充分了解目前新业务所处的阶段，听听他对于关键问题的认识以及解决的方向，讨论职业期望的挑战性。人力部门要了解目标人选所在行业与建筑业的差异，他原来所在组织的工作方式，他预设的职业发展通道，本公司对他有吸引力之处，讨论职业期望的目标性。公司分管副经理在最后面谈时，要了解他对于事业和任务的看法，他过往的成功带给过他什么，他衡量成功的标准，讨论职业期望的价值性。笔者认为，新形势下，国有建筑企业更需要能接受挑战，不急功近利，有长期职业目标，想成就一番事业的核心人才。

2.2.3考察目标人选的价值观

每个企业都有自己的特质——价值观，可以用这样一些词来描述。冒险创新VS稳健、团队导向VS个人突破、命令集权VS赋能授权，注重过程VS注重结果，这些价值观直接影响企业对引进人才的评价，也影响引进人才在企业里的生存感受。国有建筑企业具有的价值观多为“稳健、团队导向、命令集权、注重过程，”以往在人才引进时，我们一直强调要有一致的价值观。笔者认为，在新形势下，企业需要引进的核心人才带来变化，企业可以有意识地寻找具有冒险创新、团队导向、赋能授权，注重结果等价值观的核心人才。

2.3 建立开放、系统的融入体系

2.3.1新形势下，公司要营造真诚接纳、包容尊重的环境

国有建筑业企业有自己成熟的人才培养体系，过往的经验使企业引进的核心人才很难快速进入企业所谓的各种圈子，非常容易被边缘化。因此公司高层要以身作则，打破公司惯有的封闭的小自我文化，引导企业内部中层和骨干人才深刻体会核心人才的引进是组织能力提高的迫切需要，理解核心人才是那个能把蛋糕做大的人，不会封堵其他人员的升职机会，理解核心人才对企业现阶段发展的重要性，以开放的心态、开放的视野、开放的事业，为核心人才营造真诚接纳的环境。由于不同行业、不同专业的从业风格差距比较大，在新形势下，笔者建议引进能为国企带来改变的核心人才，就会有一些价值观方面的不同。企业需要核心人才的专业态度，创新力，就要接受他持才傲物、思维跳跃、自我坚持等个性化特点，公司高层要以身作则，提高对核心人才的包容性，引导公司形成求同存异，共谋大事的尊重人才的环境。

2.3.2从多个层面，加强核心人才融入工作

尽管核心人才入职时业务压力比较大，但需要明确，核心人才在试用期的重要工作目标是熟悉企业并融入企业。据相关分析，融入困难是导致人才引进失败的主要原因，因此企业要从多方面采取措施，加快核心人才的融入。

人力资源部门根据面试掌握的情况，制定以补短板为主的一对一的核心人才入职培训计划。新形势下，根据笔者的经验，需要重点围绕企业在工程总承包全价值链中核心竞争力，企业组织级项目体系管理流程、企业项目运作流程、企业项目团队文化等内容，让核心人才较快地了解企业在建筑行业的定位、企业多年积累的核心竞争力，企业以项目为中心的团队文化，从全价值全过程的思考角度，快速进入组织角色。

业务部门有针对性制定业务培训模块，侧重具体业务流程，汇报决策程序、人员协作方式、可以得到的公共资源等，使核心人员迅速掌握工作工具，瞄准目标，快速进入工作角色。

党工团等组织要发挥积极的作用，引导核心人才参与到各种团建活动中，感受独特的企业文化。同时，人力资源部要指定专门的联系人，定期与核心人才进行交流，协助解决工作中的具体困难，在情感、心理上给予更多理解支持，介绍他与有关人员相识，参与到相关的非正式组织里，降低核心人才进入新环境的孤独无力感，快速进入企业人角色。

2.4 建立有效的工作平台、多维度目标考核体系

2.4.1充分授权，为核心人才提供有效的工作平台

新形势下，核心人才引进目的就是依据他的专业性、工作经验打通某些业务卡点，为整个价值链提供增值服务。核心人才首要任务是把自己的能力与企业现有资源充分整合，整合需有效的工作平台，笔者认为充分授权是较好的方式。授权分为三个方面：一是资源调配的授权。资源调配包括但不限于组建精干高效的工作团队，及时分享到市场信息，利用现有客户资源，领导支持下的跨部门的任务协调等。二是业务决策的授权。由于核心人才专业上有不可替代性和与原有业务的联结增值，可以授权他参加更高层次的会议，听取他的专业汇报，相信他的专业判断力，认可他在业务决策中的主导权。三是业务流程审批的授权。核心人才有时可能没有行政权力，考虑到新业务更需要加强过程中的指导、控制，在他们的专业范围内，要增加其在流程中的特定审批权。三个方面的充分授权，可以为核心人才提供有效的工作平台。

2.4.2建立多维度绩效目标的考核体系

国有建筑企业希望引进的核心人才既能解决关键性问题，形成实际效益，还可以提高企业在某个领域的专业能力。笔者认为这三个维度可以作为设立绩效目标的参考。第一维度是项目业绩考核，包括完成的项目数量、完成的质量，承担角色的重要性，属于结果性目标。第二维度是业务建设能力考核，包括团队成长、经验积累、流程完善、风险防范，属于过程性目标。第三维度是专业能力考核，包括参与的对外业务交流，组织的对内业务培训、科研课题，撰写的调研报告、业务建议、专业论文等，属于创新性目标。三个维度的权重可根据具体情况进行调整，考核结果应用于薪酬、职位晋升、培养培训等全面激励方案中。