压控两金之全生命周期管理方法论

程雁 四川成飞集成科技股份有限公司

一、压控两金的意义

近年来，国资委越来越强调和重视两金管理，使企业的视角从传统追求收入规模转向提升运营质量，开始重视两金指标。两金管理主要是从其占营业收入比来观测，当两金占比下降，就必然能提高存货周转率和应收账款周转率，从而提升资产运营效率。下面就从财务的三张报表来看压控两金的意义：首先，对于资产负债表，存货和应收款项直接体现在表中，压降两金能够改善公司资产结构，提高流动资产质量和资产周转率。第二，对于利润表，加强两金管控可以有效减少应收账款减值准备和存货跌价准备，由此减少资产损失，增加利润或避免利润减少。第三，对于现金流量表，存货流动和回款加快可以有效提高资金回流速度，改善经营现金流。所以压控两金是财务管理的关键、重要工作，而且需要常抓不懈。

二、传统两金管控中的不足

（一）重回款，轻存货

在以往企业比较重视销售实现及回款，但对存货余额和产品制造周期关注不足。而当企业的产品属于按订单制造的，这个问题就尤其突出，大家会认为产品有明确客户，客户肯定会付款，所以存货没有积压风险，容易忽视制造周期长所带来的财务成本。

（二）关注两金净值，不关注余额

在国企的两金管理中，跟控和考核的指标按照报表上的两金净值数来计算，即扣除了存货跌价准备和应收款项坏账准备。但从管控两金的意义来看，这两部分恰恰是管理两金的一个重点，因为这两项是可以通过努力去避免变成真正的损失，由此降低企业资产损失和提升资产运营效率。在实际运营中，企业也需要对销售部门按照应收账款余额去下达目标，而非应收账款净额。

（三）容易忽略其他应收款

由于金额偏低，投标保证金、备用金等其他应收款的管理常常被忽略。

三、用全生命周期管理法管控两金

两金合并管理的内涵，就是从企业投入资本到企业回收资本的全程管理，给企业管理层打开的是一个更高、更全的新视角。将存货和应收款项放在一起合并讲管控，实质是从企业开始为产品投入资源为起点，到产品全部销售款项回笼，对整个产品的产销生命周期进行全过程管理，以提高资产、资金的投入产出效率。不再是单从管控风险、清理积压的狭义思维去管理，而是从提高运行质量和效率的高度去管理。这就好比原来只重视清理血管中的堵塞、病变之处，而现在不仅要清理淤堵之处，还要让血液在血管里流动得尽量快，让静脉血变为动脉血。所以两金清理专项工作很重要的一点是要转变管理思维。

（一）建立全方位的两金压控指标体系

1.按照业务全生命周期梳理并建立指标

基于加快资产流动的管理思维，要从签订合同开始，到最后一笔质保金收回为止，按照业务的全生命周期对相关流动资产进行管理，顺着业务的全流程逐段梳理应收款项和存货的管理要点。在管控中有个核心是“加快流动”，所以除了传统的财务管理要点外，还需要强化对业务流中各阶段执行周期的管理和关注，因为企业随着业务流不断在投入资源，一方面每个周期越长，就意味着投入资源的占用金额越大，占用成本越高，另一方面对于分阶段付款的业务每笔款项的资金回笼时间就越晚。

通过对业务流的梳理，可以找到每个业务活动的周期，并统计企业当前各活动周期的实际水平值，再在现有水平基础上提出管理目标。

2.关注对利润的影响

鉴于存货和应收账款计提减值准备会直接影响利润，所以需要对长期滞销的产品或暂停项目、账龄期较长的应收款项进行着重催收。由此建立长账龄应收账款回款额、呆滞库存余额、暂停项目余额等作为两金管控指标。

3.设置提高资金成本意识的指标

在通常的情况下，业务部门常常缺乏资金成本意识，大家意识不到延期回款、生产周期增长所带来的财务成本有多大。通过计算资金的占用成本使这种影响量化、显性化，可提高业务部门对此的关注。即用资产余额值乘以预设的年利率来计算资金占用成本。

在笔者所在企业，我们设置了两项资金成本指标来强化管理，一是合同财务成本，即对签订合同的收款条件对标评估来计算其预计的财务成本，促进销售人员在签合同时就做好未来回款的事前控制；二是满足条件的应收款项资金占用成本，通过这个指标使销售人员能显著看到其加快回款带来的效益。

4.全面梳理其余两金管控点，确保无死角

对于存货、其他应收款、预付账款等按照管控余额的思路设定指标，存货可以按不同产品和不同存货性质细分设置存货余额，关注呆滞存货可设置“超过1年账龄的库存物资余额”指标，以便对积压库存物资定期进行清理。对其他应收款按发生类型进行细分建指标，如保证金余额、备用金余额等。

（二）分析并建立目标值

对确定的指标逐一设定计算方法，然后对过往年度的实际执行值进行统计和分析，并结合企业当年的预算目标，为达成管理绩效提升，两相结合拟订各指标的目标值。

（三）建立长效管理机制

对各指标设定责任部门，并明确统计部门，定期进行指标统计和公告。在一些例行的报告中增加两金关键指标的分析板块。还可以在合适的时机将成熟的两金关键指标融入到各部门的KPI指标表中，使两金管理进入常态化。

（四）奖惩机制配套

推动大家关注指标后，还要推动责任部门付诸行动来实现目标。一般性指标可以通过融入各部门KPI的方式来实现目标管理奖惩拉动，对于关键重要指标则需要单独建立配套的奖惩制度。如长账龄的应收账款，就需要按照新指标重构回款奖惩措施，以提升销售部门的催收动力。

四、结语

做好两金压控，核心和关键点一是：消存量、抑增量！主要针对应收账款和呆滞存货；二是：保持资产流动，保持正常速度流动！努力缩短业务全生命周期中各环节的周期时长；三是：全体动员，转变思想，当业务部门有了关注资金成本、重视资产运营效率的意识，方能管好自己所属的指标，实现企业层面的两金压控目标，推动企业提质增效和高质量发展。