探讨集团公司对子公司的财务管控

罗爱军 中国特种设备检测研究院

随着市场经济稳健发展，企业之间的收购、合并、重组活动增加，导致集团公司规模不断扩大。集团公司由于技术、资金、人力资源占优势，在市场竞争中的实力更强，但同时也对财务管理工作提出高要求[1]。集团公司对子公司进行管控时，资本运作、资源整合、利润分配、内部控制等方面，依然存在一些问题，只有加强对子公司的财务管控力度，才能实现集团公司效益的最大化。

一、集团公司对子公司的财务管控模式

（一）集中管控

顾名思义，集中管控就是集团母公司具有财务决策权，并对子公司的财务活动进行监督管理。这一模式下，母公司制定财务目标、开展资金管理、预算管理、人力管理等工作；而子公司没有财务预算部门，运营期间的决策权有限，多数时候是服从于集团公司的命令。集中管控模式的优点，是在全面视角下进行财务管理，有助于控制子公司的财务风险；缺点是子公司的财务权力削减，同时会降低财务活动的积极性，一定程度上影响子公司财务活动的开展[2]。

（二）垂直管控

垂直管控模式，是母公司为子公司设置财务管理目标，子公司建立财务部门，负责具体的财务管理工作；同时接受母公司财务部门的监督，对子公司财务人员进行任免、考核。这一模式的优点，是既能落实集团公司的财务决策，又能保证子公司财务活动的自主性；缺点则是母公司对子公司的财务监管难度大，例如：母公司任命的财务负责人，对子公司业务不熟悉，两者制定的决策不一致时，如何选择是一个难点，会带来一些财务风险。

（三）混合管控

混合管控模式，就是将集中管监、垂直管控相结合，合理放权与分权。例如：在不同的业务领域或财务活动中，部分集中管控，部分垂直管控。这一模式具有更强的灵活性，能根据实际情况制定管控措施，发挥出集中管监、垂直管控的优势，减少弊端带来的干扰，实现取长补短的效果。

二、对子公司财务管控中的常见问题

（一）管理制度问题

财务管理制度，是企业进行财务管理的依据和保障，促使财务活动相互联系、相互制约。集团公司对子公司进行财务管控时，管理制度问题表现为：①职责分工不明确，管理部门和人员存在推诿、扯皮现象；②没有及时更新，和企业发展现状不相符，管理制度滞后；③内审制度不完善，例如不相容职务未分离，应收账款没有及时催收，资金审批制度流于形式等。

（二）经济活动问题

子公司作为独立法人，具有自主经营权，运营发展中可能和集团公司的目标不一致，甚至产生冲突。集团公司的财务目标是实现股东利益的最大化，子公司的财务目标是公司利益的最大化，此时子公司为了自身利益，可能提供不真实的财务信息，继而影响集团公司的决策和财务分析。因此，一般子公司财务方面出现问题后，集团公司才会知晓，事前和事中控制不到位。

（三）信息技术问题

子公司在成立和运作初期，技术、人才、资金上的投入较少，运营发展具有一定难度，能满足财务管理需求即可。随着业务增加、规模扩大，现有的人员不满足财务管理需求，传统工作模式不再适应。财务信息管理系统的构建需要一个过程，由于信息化程度低、人员技术缺乏，不仅降低了财务管理效率，也会影响财务信息的传输和共享。

（四）财务人员问题

财务人员是财务管理工作的经手人，人员技能和素质高低，直接影响管理工作成果。财务人员存在的问题有：①没有及时更新财务知识，导致会计科目核算不准确，编制的财务报表质量差，甚至存在人为失误。②会计人员的配置不当，不论是过账、核算，还是审核、报告，均由一人完成，出现一人多岗的情况。③工作责任心不强，没有树立端正态度，日常工作事项拖拉延期，例如凭证和票据管理不到位，没有及时装订纳税申报表等。

（五）审计内控问题

一方面，公司内没有设置内审部门，或者内审部门形同虚设，人员数量不足、审计独立性不足，都会导致集团公司对子公司的监管缺失。另一方面，目前的审计工作多是外部审计，也就是年度财务审计、所得税汇算清缴审计等，如果子公司自行选择第三方审计机构，集团公司就不能及时了解审计结果，也就无法发现经营中的问题和不足[3]。

（六）预算管理问题

集团公司没有对子公司进行全面预算管理，无法掌握真实的财务状况，绩效考核时就缺少依据；为子公司设置财务目标时，也可能脱离子公司的实际情况。另外，子公司为了自身利益，上报保守、易于实现的经营指标，也会失去绩效评价的意义，沦为子公司的独角戏。

三、集团公司对子公司财务管控的改进措施

（一）健全财务管理制度

针对财务制度上的问题，集团公司应该充分了解子公司的发展情况，协调各个成员之间的利益关系，树立整体性发展观念，健全财务管理制度并下发到子公司。完善的财务管理制度，包括货币资金管理、应收账款管理、资金支付审批、网上银行管理、票据管理、预算管理、税务管理、风险管理等。以管理制度为准，对子公司进行财务管控，确保有章可循[4]。

（二）指导经济活动开展

子公司开展经济活动时，集团公司可以委派人员进行指导和监督，并对子公司的财务负责人进行统一分配和调度。这里的财务负责人，其一具有严格的资格要求，并且明确派驻时间、管理工作内容。其二要对财务负责人进行考核，将集团公司的考核、子公司的考核相结合，合理确定分值比重，例如50%和50%。其三财务负责人在做好本职工作的基础上，要对子公司的财务状况进行监督，及时发现风险和问题，并向集团公司汇报，实现事前控制的目标。

（三）加快信息系统建设

集团公司为了更好地管控子公司，实现财务信息的共享，应该加快信息系统建设。具体做法如下：①资金共享方面：公司资金往来在线上审批，融资债务到期提前预警，使用票据EAS系统，实现银企直联等。②费用报销方面：制定统一的报销标准，在线上进行审批，批量生成会计凭证和付款单等。③业财融合方面：加强业务部门和财务部门之间的沟通，逐渐实现业务信息和财务信息的共享，消除部门之间的孤岛效应，提高财务信息质量[5]。

（四）注重人员教育培训

对财务人员进行教育培训，提高财务专业水平。一方面应开展多样化的培训活动，例如技能比武、专家讲座、主题会议等，学习最新的财务知识，了解相关政策和法律法规。另一方面应在集团公司和子公司之间加强交流，将供应链管理、合同管理、营销管理等和财务工作相结合，从而培养出复合型的专业人才。

（五）加大审计内控力度

集团公司应建立健全法人治理结构，完善企业监督体系，按照相关要求设立内部审计部门，仅对董事会负责。内审部门的工作，是对子公司的生产经营、财务活动进行监督和检查，保证这些活动的规范性，提高财务信息的真实性。此外，由集团公司聘请外部会计师事务所进行年报审计，聘请税务师事务所对子公司进行税务审计，及时发现子公司的财务和税务问题，促进子公司依法经营、规范运作，减少财务、税务上的相关风险。

（六）实行全面预算管理

实行全面预算管理，要求集团公司加强宣传工作，结合战略发展目标，将责任指标层层分解到子公司和相关部门[6]。子公司结合自身状况，对未来发展前景进行预测，编制并上报年度预算，集团公司负责检查和监督预算的执行情况。同时，对预算执行进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明，将预算完成情况作为业绩评价的重要指标，来提升业务评价的公正性，以及财务人员的积极性。

四、结语

综上所述，集团公司对子公司进行财务管控，主要有集中管控、垂直管控、混合管控三种模式。针对目前管控工作的问题和不足，应该健全财务管理制度，指导经济活动开展，加快信息系统建设，注重人员教育培训，加大审计内控力度，并实行全面预算管理。希望通过本文，为财务管控工作提供一些借鉴，推动子公司和集团公司健康发展。