有效的管理者是业财融合的基石——基于管理“贡献”论角度

史晶晶 中国电子科技集团公司第二十七研究所

一、业财冲突的现状

财务管理是现代企业管理的重要工具。随着经济的发展与科技的进步，知识型人才层出不穷，现代组织结构也迅速发展，随之而来的是新型组织结构中财务管理与服务业务之间的割裂。华为掌门人任正非曾斥财务部门“不懂业务的财务只能提供低价值的会计服务”，他认为财务必须有渴望进步、渴望成长的自我动力，没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO，而称职的CFO随时可以接任CEO。

因处在不同的角度和立场，财务思维和业务思维时有冲突。财务讲准则，尊制度，为把好企业风险防控这道门，繁多的制度流程设置有时会造成效率低下。同时过分强调风险防控，大事小事，篦子梳理，一人守关，万夫莫开，财务制度有时会因小细节造成业务进展缓慢。业务讲实战，重成果，认效率。一些业务为达目的，不拘小节，一堆乱账甩给财务，风险留给财务处理，财务感到委屈。有些业务不懂财务，事先不问，事中不说，事后晚矣。

业财的冲突其实就是管理的混乱，首先是对管理这一概念的忽略。管理不是各自为政，其最为重要的作用，就是把人们联系在一起为实现共同的目标而工作。其次是对“完成某项工作”（to execute）和“使某项工作产生效益”（to effect）这两个概念的混淆，认为只要完成本职工作即可，忽略了工作的目的是产生效益。只有产生效益的工作才是有效的工作，只有有效的管理才能为企业提供贡献。

二、管理“贡献”论

本文认为业财融合的路径最终还是落到管理学上，业财融和的基石是有效的管理，管理必须是有效的，而对“贡献”的承诺就是对有效性的承诺。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。作为一个有效的管理者，必须注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的在贡献，因为组织内部不会有成果出现，一切成果都发生在组织外部。

重视贡献是一种意识，决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会和客户的需求，看到成果产生的地方，发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。“贡献意识”从何而来，是虚无缥缈的空中楼阁还是有效管理的基石，现代管理学理论从领导力、激励理论等多方面佐证了其现实意义。

三、管理“贡献”论的可行性分析

（一）管理“贡献”论符合人性的假设

道格拉斯·麦克里戈于1957年在《企业的人性面》中提出了著名的XY理论。X理论认为 多数人天性懒惰，尽可能逃避工作，没有雄心大志，不愿意负责任，甘心接受别人指导。多数人干工作都是为了满足基本生理需求和安全需求，因此，金钱和地位才能鼓励他们工作。Y理论则与之相反，它认为人的本性愿意为工作负责，想象力和创造力是人类广泛具有的。激励的办法是扩大工作范围，使工作安排富有意义并具挑战性。Y理论也佐证了马斯洛需求层次理论的现实意义，随着科技进步与经济繁荣，现代知识型人才更重视自我管理与自我控制，也更注重对外界的反馈和贡献度。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为，在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识对该组织负有贡献的责任，因而能够实质的影响该组织的经营能力及达成的结果，那么他就是一位管理者。一个人只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那不论其职权多高，也只能算别人的“下属”。反过来说，一个重视“贡献”的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也算是“高层管理者”。因此，从人的本性或更对高需求层次追求的假设出发，只有注重“贡献”的管理理念才能更好地服务现代知识型组织，才能更有效的弥补组织之间的割裂和偏差。

（二）管理“贡献”论符合最深层次的激励需求

西蒙·斯涅克的“黄金圈理论”认为每一个公司及每一个人的职业生涯都分为三个层次：做什么、怎么做和为什么，三个层次由外及内，最核心的内圈即是为什么。我们都知道自己是做什么的，有一些人也知道自己是怎么做的，但很少有人可以清楚地说出自己是为什么而做。每一个人都有一个为什么，它不是用来宣告我们渴望成为什么样的人，它所表达的是在最自然的状态下我们是什么样的人。恰是这个为什么是最有效的驱动因素。马丁·路德·金发表人类历史上振聋发聩的平权主义演讲，题为《我有一个梦想》而非《我有一个方案》，因为他喊出的正是平权的内核，呼吁的是“为什么”，人们拥戴他其实拥戴的就是自己。

“黄金圈理论”在商品经济市场上体现地更为显著，屹立百年的品牌也好，弄潮新颖的炙热产品也罢，成功的背后均是因为契合了人本质的一部分“为什么”。乔布斯曾说“营销观就是价值观”，他认为苹果要做的不是帮助人类完成工作的机器，苹果的核心价值在于相信富有激情的人能让世界变得更美好，苹果尊敬那些改变世界的人，其广告主题“不同凡响”目的是向不同凡响的，推动世界进步的人们致以崇高的敬意。正是精准地抓住了产品的“为什么”，苹果做到了比普通电子产品更胜一筹。

在企业中，使一个组织牢固甚至卓越的方法恰是这种无法固化的价值观内核。管理方法千变万化，管理手段层出不穷，一种方法只能解决部分问题，问题总是出现的措手不及。对物质的激励只能激励个体和组织走出一小步，而对内在的激励则会使个体和组织产生质的飞跃。大到关系百年大计的“中国梦”“航天梦”，小到疫情期间每一个对自身岗位的“坚守”，都是对内在价值观的执守。

工作到底是一份差事，是一份事业还是 一项使命。艾米·雷斯因斯基提出即使在最有限、最常规的工作中，员工也能对他们的工作产生本质的影响。管理“贡献”论不从“做什么”和“怎么做”出发，重在激发每个人的“为什么”，强调使命感，最深层次的价值观才是一切组织内部割裂的最有效“粘合剂”。

四、有效的管理者是业财融合的基石

好的管理理念是成功的前提，而有效的管理者则是保证理念落地的关键。有效的管理者本身即注重贡献，不唯权威，真实自律，知人善任，是贯彻“贡献”管理理论的倡导者和执行者，也是业财融合的基石所在。

首先，有效的管理者是价值观的倡导者，是贡献理念的执行者。马歇尔·戈德史密斯在情景领导理论中提到：作为最成功的商业教练，身为教练最大的挑战是选择客户，不要把训练结果当成是自己的成就，而是当成是他人的成就，并为他们感到骄傲。成为领导者，你必须要给他人赢的机会。伟大的成就者关注自我，但伟大的领导者关注他人。

其次，有效的管理者真实自律，知人善任，善于发现优势所在。有时候我们并不是从牛人身上获得灵感，而是从真心想做事的人身上获得启发。哈佛大学的西蒙·辛克认为最为高效的领导者在性格上没有相似之处，“真实性”让领导者受到尊重。因此，领导力的核心是认识你自己、成为你自己。教育学认为优质的教育应当来自老师自我身份的认同和对待学生的真诚，自我身份源自于认识自己，而真诚则来自对认识自己的行为。认识自我才能更好认识他人，激励偏差理论认为了解一个人真正的驱动，首先要读懂自己，才能读懂他人，最私人化的往往是最普遍的。真实是有效的前提，真实让管理更专注优势，伟大的领导力正处于是激情和优势交集中。彼得·德鲁克认为：只有你不断强化自己的优势，你才能变得优秀。一个人无法将卓越建立在自己的劣势上，将自己劣势能力变成平庸水准比将自己一流的能力变成真正优势要消耗更多的精力。他认为“让平凡的人做出不平凡的事的组织才是好组织”。组织的资源总是有限的，不能增加资源的前提下，发现机会利用优势是增加有效性的方法。唯有依靠优势才能实现真正的卓越，人不能依靠弱点做出成绩，找出擅长之处才能做到卓越有效。

有效的管理者知人善任，一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。管理学家格里菲斯认为一个人是怎样的人就怎样对待他，他还是那样的人。一个人能够怎样或者成为什么样的人，使那样对待他，他就会成为他能够和应该成为的人。这是对愿景的呼应也是对有效性的实践。有效的管理者从来不问：“他能跟我合的来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么”。有效的管理者重贡献、重大局、重真实有效的成果，使得部门内工作有效，部门间沟通顺畅，是业财融合的基石所在。