水电企业战略并购的财务风险与防范措施

刘婷芝

(嘉陵江亭子口水利水电开发有限公司，四川苍溪，628400)

1 我国水电企业的现状

水力发电属于清洁能源，电站在运行中不消耗燃料，其运行管理费和发电成本较其他类电站低很多。在电力需求增长的拉动下，我国发电行业进入快速发展期，水电行业的规模也随之扩大。目前，我国电力企业的水电站多数是利用河川天然落差和流量而修建的常规水电站，呈现两高两低的特点：国有占比高、投资建设成本高、后期运行成本低以及行业市场集中度低。随着电力市场的改革，发电企业开始自行参与市场竞争，水电企业也积极探索寻求提高自身竞争力的方式。

2 水电企业并购的目标

规模经济是国有企业战略性改组的终极目标。新中国成立至今，我国各行各业迅速发展，市场经济体系也逐步完善。在新的经济环境下，国有企业因重复生产、重复建设而无法适应现有市场环境，严重束缚了国有企业应有的效率与效益[1]。在以国有企业为主体的并购迅速发展的大背景下，水电企业必须面对自身特有的行业特点，以及独立法人数量多、重复运营成本大的现状，运用并购快速实现规模扩张、经营协同、管理协同以及财务协同。水电企业通过并购进行结构转型和内部管理调整，能有效降低企业经营成本，合理配置企业资源，实现规模经济，提高企业核心竞争力，最终以价格优势参与市场竞争。

3 水电企业战略并购的财务风险分析

企业规模不是越小越好，同样也不是越大越好，因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模[2]。对于水电企业，固定成本与变动成本之比较高，非常适合形成规模经济的企业战略目标。但是，一旦企业生产规模超出市场需求范围，边际效益会逐渐下降，甚至趋向零，乃至变成负值，引发规模不经济现象。

同时，企业并购是属于企业的再投资活动，企业在并购活动中会加大资金与资源等各方面的投入，如果并购失败，势必造成企业资源的损失，可能还会出现企业无法应对的其他风险。这就要求企业在进行并购之前，要对被并购企业经营情况进行较为全面的了解，对整个并购过程的风险作出全面评估。按照企业并购的一般流程，我们对企业并购过程中存在的风险做以下分析。

3.1 价值评估的风险

一般的企业并购过程，是并购企业先通过调查分析被并购企业之后，对目标并购企业进行确定，之后给出完整的并购计划。价值评估是并购计划的第一步，主要是对目标公司估值，是后期议定交易价格的基础。水电企业的资产单独变现能力低，其价值评估，一般是在假定持续经营的情况下，对并购企业和被并购企业的价值分别进行评估，并购后企业的价值要大于两个独立企业的价值，才会获得正的协同效应，获得协同效应是企业并购的主要目的，协同效应必须大于零，企业才有并购的必要性。企业价值评估的方法主要有收益法、市场法以及成本法。估值方法选择不当、可比企业选择不当、折现率选择不当、企业未来现金流情况测算出现误差以及对未来宏观经济环境判断失误等情况都会产生价值评估风险。

3.2 企业并购过程中融资与支付风险

企业并购是属于企业的再投资活动，企业在并购活动中会加大资金投入，势必会造成并购企业的融资风险。企业的融资渠道一般分为内部融资和外部融资：内部融资指企业留存收益，一般无法满足企业并购所需投入资金；外部融资包括股权融资和债权融资。水电企业因为前期资本投入已经很大，股东初次投资水电企业运营后很少对其进行再投资，所以并购一般都依赖于债权融资，企业加大债权融资，财务风险随之提高。同时，在并购企业股东不愿稀释控制权的情况下，并购过程中支付方式就会受限，只能选择现金支付或混合支付方式。如果选择现金支付或者以承担债务的方式进行混合支付，企业的流动资金就会受到影响，偿债能力短期内迅速降低，债务风险急速提高。如若因此在并购中或并购后资金链断裂，将会出现企业无法应对的风险。

3.3 并购后财务整合风险

并购后整合是指对被并购的企业进行整合，实际是重新对企业资源要素的整体系统性安排，包括战略整合、管理整合、财务风险整合、文化整合及人力资源整合等，其目的在于使整合后的企业整体战略、经营协调一致、互相配合。水电企业战略并购主要是为了形成规模经济，降低运营成本，实现价格竞争。如果并购后不能实现高效整合，只强调低成本扩张，大量并购企业集团迅速膨胀，而内部的生产经营管理体制没有相应改进，导致链条过长，管理成本大量增加，企业效率下降，那战略并购的意义将不复存在。

4 企业并购中财务风险的防范措施

4.1 重视尽职调查，科学制定价值评估方案

一方面，在并购中，并购企业必须先对目标企业进行尽职调查，全方位了解目标企业包括商业、财务、法律和税务等全部企业现状后，再进行价值评估。并购企业可以通过选择专业的中介机构对目标企业进行详细的尽职调查，以便对目标企业的未来收益水平做出最为准确的预期，以规避因专业限制及信息不对称造成的后期价值评估风险。另一方面，并购企业要结合水电企业本身的情况，包括大坝运营年限限制、政府防垄断管制等，制定比较科学的价值评估方案，选择最适合水电企业价值评估的方法。在对目标企业进行价值评估的同时，也对自身当前的财务能力及实力进行充分的综合性评估与核查，对于企业自身已明显陷于财务危机或者财务风险极高的，是不建议作为主并购方进行企业并购的。

4.2 合理规划融资方案，选择低风险支付方式

企业在并购融资过程中一定要综合考虑风险与效益，科学选择支付方式。融资时充分考虑自身的偿债能力以及自有资金和新增融资的比例。同时，并购企业需要根据本企业管理模式和财务指标评价结果做详细分析，尽可能规避现金支付方式，倾向于选择混合型支付方式。如果自身经营效益及资产变现能力较强，可以选择以债务支付为主的混合支付方式；如果考虑并购企业股东不愿稀释控制权，以及避免股价被低估，在自身资金充裕的情况下，可以选择以自有资金为主的混合支付方式[3]。另外，若并购企业股东数量较少，或者公司控制权比较集中，易于达成一致意见，企业可以考虑充分利用现有的各项企业合并税收优惠政策，选择股份支付方式，不仅降低并购成本，同时防控企业财务风险提高。

4.3 以优化财务管理为契机进行财务管理整合

水电企业制定并购的目标是为了实现规模经济，降低运营成本，突出价格优势，参与市场竞争。因此，在企业并购完成后，应当保持对企业经营管理的强化，整合其财务管理目标，以确保企业健康发展的持续性。各项整合工作同时进行，可以先通过财务人员整合，推行财务一体化管理方式，统一财务管理流程和财务制度；再以降低企业运营成本为目的制定并购后企业财务经营预算，让并购之后的企业在财务管理目标上能达成一致[4]；同时又通过预算控制推动其他整合工作；最终达到节约共同费用，提高通用设备的适用效率、在大范围内实现专业分工协作、加强技术管理和进行技术改造、降低运营成本，实现规模经济的最终目标。

5 结语

综上分析，在电力行业市场改革过程中，水电企业通过并购实现规模经济已成为主要趋势。在并购过程中准确审查判定各类风险，找出风险产生原因，制定应对风险的方案，是高效完成企业并购工作的重要途径之一。并购企业只有本身具备完整的内控体系、财务管理模式以及财务评价体系，才能在并购风险防控过程中发挥主导作用。而在并购前如何选择目标公司，以及并购完成后，如何通过正确的管理方式使得并购协同效应最大[5]，是今后需要持续探讨的财务管理课题。