企业项目成本管理体系构建与优化

王倩倩 中国电建集团核电工程有限公司

一、引言

为了降低工程成本，提高项目经济效益，部分施工企业均在探索全新的成本管理办法，可在满足项目质量和工期要求的基础上，有计划地控制项目的各项成本费用。研究实践证明，科学的成本管理办法可以降低企业经营成本，帮助施工企业获得更高的经济效益，可提高施工企业核心竞争力，有助力企业长期稳定发展。

二、建筑项目成本管理特点

项目成本是指，建筑工程项目从最开始的设计、招标，到工程竣工所花费的所有费用。从项目成本构成来看，按类型主要包括：材料费用、人工费用、工程费用。其中材料费用占比最大，占工程项目成本的50%到60%，其次是人工费用，占总成本的12%左右。项目成本管理，则是指围绕利益最大化目标，运用成本管理与控制措施，对项目建设中发生的成本进行管控，从而实现项目成本最低化，效益最大化。由于项目成本是随着工程进度而逐渐增长，成本管理强调过程控制，要随项目进展进行连续管理，持续控制。因此，项目成本要实施态管理模式，监管成本形成、发展的全过程，在项目准备阶段，就要有具体成本管理目标、成本预算计划、成本控制方案。另外，建筑工程项目建设复杂性强，相关经济活动过程复杂，成本影响因素多，各项成本的发展过程千差万别，很难采取统一管理模式，必须“一事一议”。

三、实施成本管控模式的必要性

（一）有利于提升施工企业资金调配的灵活性

首先，施工企业运用资金集中管控模式，可基于工程项目分散性特点的基础上，通过加强单位及部门之间的联系，并采取资金统一管理的形式，既能够满足各方的资金要求，又能够促使工程项目顺利进行。其次，针对施工企业资金管理中存在的资金账户多且分散、资金收支两条线混乱等问题，通过采取资金集中管控，可在资金收支两条线的模式下，分别设置收入和支出两个账户，然后定期进行账户资金情况的核查，在理清资金情况的基础上，对各类资金收支票据凭证统一进行管理，能够增强资金集约化管理水平。最后，在资金集中管控的作用下，可做到集团所有支出提前预算和申报，以及资金统一划拨，进而大大提升企业资金调配的灵活性。

（二）有利于提升施工企业资金的运作能力

首先，资金作为企业立足和发展的根本，需要施工企业加强资金的集中管控来提升自身的运营水平，这样才能有效提升企业的核心竞争力，才能够让企业在市场中占据有利地位。其次，施工企业加强资金的集中管控，能够有效解决企业发展过程中工程款长期拖欠和债务等问题。因为在资金管控的作用下，施工企业能够及时掌握资金使用情况和资金结构，并在此基础上合理进行资金的调配，从而避免由资金分散管理而导致风险隐患的出现。最后，在资金集中管控的作用下，还可对施工企业集团资金结构进行优化。尤其是针对当前施工企业存在的工程款回收难度大的问题，使得企业具有较高的资产负债率，并且还会增加企业融资的难度。而在资金集中管控模式下，能够增加企业现金流和库存量，进而提升施工企业融资成功的概率。

四、企业目标成本控制中存在的问题

（一）预算数据不真实，目标成本测算失真

建筑企业项目开发时，通常需要财务部门、法务部门、采购部门、工程部门等多个部门的参与和配合，从前期项目立项到后期项目竣工的这整个过程中，所涉及的数据庞大且复杂，数据搜集难度较大，在反馈过程中需要经过多个环节，数据安全性、全面性以及真实性都得不到保障，最终反馈到财务部门时，数据经常会出现失真问题，导致财务人员在编制预算、测算成本时，容易偏离实际，无法编制科学的预算指标，也得不到真实的成本测算数据，为人为操作成本留有余地，滋生贪污腐败情况，基于此进行的成本控制自然也难以实现成本精细化管理的目标，项目成本仍然偏高，不但影响企业利润，还容易使得企业资产遭受损失，危害企业发展。

（二）项目成本管理机制不完善

项目成本管理中，要有明确责任主体，详细管理制度，规范的成本管理机制，才能使相应管理职责得到落实。然而，大多建筑企业没有配套制度，工作任务简单归于成本管理主管，没有对应管理机制，相关责任主体不明确，经济责任得不到落实，给项目成本控制造成了障碍。

（三）成本管理人员意识淡薄

一些项目经理或管理人员成本管理意识相对淡薄，对高额成本控制不力，认识相对不足，在工程项目部中看似安排了多个工作岗位，但实际上各工作岗位职责不够明确，员工间未能形成成本节控意识。成本管理意识薄弱，会导致建筑工程整体施工期间成本规划不够严谨，以至于成本虚高，对于建筑工程最终利润关心不够；一些工程施工前虽然制订了成本规划方案，但执行不足，制度浮于表面，在代垫款项、材料领取等方面不够明确，以至于对建筑企业效益造成较大的影响。

五、强化建筑施工企业项目成本管理的对策

（一）做好事前控制

第一，需要对建材市场中相关产品单价进行预测。建筑工程项目超预算问题的出现，很大原因是由建材市场价格波动所致，而做好市场价格预算是控制超预算问题的重要途径。工程造价预算开始阶段，预算人员应该做好市场调研，但由于具体施工中存在很多不确定因素，难免有超预算问题，这就需要编制预算时，深入市场调研，保证预算编制前瞻性，对市场价格走向有合理预测。具体预算内容包括人力成本、建材成本等，综合考虑市场当中各类影响因素，兼顾市场发展的弹性，保证预算编制能适应市场经济环境，避免超预算现象发生。第二，对建设场地区域情况加以调查，即建筑场地选址，根据原材料、燃料获取渠道等，坚持就近原则，有效控制工程施工成本，提升建设整体效率。

（二）加强对设计阶段的监督控制

（1）审查图纸设计。施工图纸完成设计后，设计人员和成本管理人员应加强交流和沟通，以保证工程施工质量为基础，严格控制设计阶段的成本。邀请技术人员参与设计，确保及时发现施工图纸中的问题，并提出相应的优化和改进意见。

（2）针对设计阶段，加强指标管理。目前，经过不断的科研和实践，国内针对工程施工已形成一套规范和标准，规范和标准具有较强的科学性，有助于项目保质保量完成。因此，在设计阶段，工作人员需要充分按照标准和规范进行设计。

（3）重视限额设计。限额设计是控制成本较为有效的方法，做好统计和计算，将相似工程的平均水平作为该项目的成本控制限额目标。将限额设计要求体现在合同中，明确具体的奖惩措施，保证设计阶段成本管理效果。

（三）完善项目成本管理机制

具体来讲，要明确项目成本管理主体，确定第一责任人，使权利、责任、义务得到明确。实际管理中，项目成本管理主体要明确到部门，第一责任人则要直接明确到部门核心领导，构建一种以领导为核心的成本管理体系，使成本控制细致化、明确化，避免项目成本管理中权责划分不明确，工作任务相互推诿。另外，要进一步完善项目成本管理制度，通过制度对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确界定，为项目成本管理提供制度依据，做到有据可查，使相关责任人了解工作任务、目标，清楚努力方向。但所制定的制度，要符合项目特征、经济活动规律，具有一定适用性，不可生搬硬套，制度实施前要进行有效的可行性分析。

（四）不断强化资金预算管理

首先，需要科学地进行资金预算的编制，各成员单位及项目部应根据集团审定的年度资金进行预算，在预算编制过程中要严格按照资金计划和自身实际情况进行，且需要资金结算中心定期对各下属成员单位的资金预算情况进行汇总和检查，根据具体的预算执行情况提出有效的改进建议，确保预算执行效果。其次，为进一步强化预算执行的效果，还需要建立合理的奖惩激励机制，将预算执行情况与绩效管理挂钩，若存在预算执行不到位或者是超支等问题，除了必要的问责处理以外，还需要扣除绩效奖金，以此强化各成员单位资金管理的责任和意识，进而不断提升资金集中管控的效果。

六、结束语

总之，在市场竞争激烈的环境下，施工企业集团有必要重视资金集中管理工作的开展，立足于长远发展的角度，科学合理运用资金集中管理模式，构建完整的资金集中管控体系框架，从而不断提升企业资金管理的效率与质量，进而实现企业健康长远的发展。