基于区块链视角的企业业财融合与财务共享研究

谢晨星 国网综合能源服务集团有限公司

区块链技术基于一系列计算机技术，如点对点传输、分布式数据存储、开放式账本、加密算法等技术所形成的“去中心化”和“不可篡改”核心技术特性，令在财务流程处理与信息收集掣肘FSSC 发展的问题得以解决，以新的信息技术手段颠覆传统的财务管理和会计核算模式。随着信息化的高速发展，各行各业高速发展，但是企业发展面临的竞争压力不断加大，财务隐患也在产生。企业的扩张带来了产业链增长、业务量增多等风险，导致财务结构复杂化、管理成本升高、效率下降等一系列问题。通过各级次单位分别设立财务部门进行核算与财务报表编制的常规工作时，没有解决上述问题的优势。在此背景下，财务部门与业务部门的沟通不及时，将财务部作为后勤部门的定位不利于财务部门职能发挥，对此要求财务职能加以转型。我国很多中大型集团已实现了财务共享中心的建设，通过信息系统与流程优势加强对集团内部的财务管控力度，集中处理各类工作，实现规模效应，在降低成本的同时实现财务管理转型。与此同时，国家提倡企业开展管理会计建设，业财融合也由此产生，业财融合能够强化财务与业务的连接，巩固财务共享的效果，消除财务部门与业务部门之间的屏障，成为企业财务转型的有效选择。

一、区块链技术

（一）区块链的兴起与发展

当今的支付环境正从以银行为中心向以第三方机构为信任中心的网络交易中心转变。微信、支付宝、网银等平台均作为第三方机构为交易搭建信任平台。交易关系对第三方平台已经形成严重依赖，但是其高集中度、不稳定的信任中心的可靠程度和较高的交易成本等一系列弊端并没有随着市场的发展而被解决。

（二）区块链的含义与特点

1.区块链技术的含义

区块链技术本质上是一个大型数据库。这个数据库是去中心化、分布式账本结构的。而且，区块链技术是使用加密算法产生含有时间戳的数据块形成的链式结构。特定时间段内全网的交易信息都被储存在各个数据块中。

2.区块链技术的特点

（1）去中心化。去中心化是指区块链的分布式账本结构及储存功能形成了不以第三方管理机构或其他硬件设备构成的信任中心。每个节点都具有高度自治的特点，这些节点都可能成为某个阶段性的中心，不对任何节点实施强制性的中心控制功能。这种开放式、扁平化、相等性的结构，即为去中心化。

（2）信息不可篡改。信息不可篡改即全网交易的信息一旦通过智能合约的检验，则自动添加到区块链的数据块中，被永久存储。若想篡改，必须对系统中超过51%的节点同时进行控制。同时控制51%的节点往往不太现实，所以，区块链数据信息的稳定性很高，几乎不可篡改。

（3）开放性。区块链技术具有开放、透明的特点。区块链系统对所有人开放，交易方凭借公开的接口进行数据的查询和记录。此外，对交易方的信息进行数字加密。因此，区块链系统的信息高度透明。

3.区块链的模型架构

区块链系统的模型架构自下而上可分为数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层。

（1）数据层。处于最下层的数据层封装数据区块的链式结构。此层主要包含时间戳技术及与交易相关的非对称公私钥数据加密技术。时间戳的功能是对交易时间进行详细记录，非对称的公私钥数据加密技术是为了保证交易信息的真实可靠和安全性。

（2）网络层。网络层主要封装分布式组网机制、数据传播机制，以及数据的验证机制等。分布式组网机制使用的是完全P2P（点对点）技术。P2P 意味着不需要中间环节或者服务器来操控系统，各个节点掌控网络中相应的资源和服务，信息的传输在两个节点之间直接往来便可。节点之间需要共同维护这条区块链系统，每当一个节点创造出新的区块，数据广播机制会以广播的形式通知其他节点，其他节点收到信息，数据的验证机制会对该区块进行验证，然后在该区块的基础上去创建新的区块。这样一来，全网便可以共同维护更新区块链系统这个总账本，进而保证交易有效稳健进行。

（3）共识层。共识层封装网络节点的共识机制算法。区块链的共识机制算法让高度分散的节点在去中心化的网络中高效达成共识，是区块链的核心技术之一。它主要承载的内容包含拜占庭容错（BFT）、权益证明（POS）、工作量证明（POW）、股份授权证明（DPOS）等。在进行交易时，不管最终采用哪种算法，所有节点均会达成共识——对最快算出答案的节点进行记账操作，进而确保区块链整个系统的安全性及可靠性。

（4）激励层。激励层封装激励的发行机制、分配机制等。激励层在公有链中运行，公有链对遵守参与记账规则的节点进行奖励，使节点更有动力，更好地为区块链网络服务。并对不遵守的节点进行惩罚，以此保证系统朝良性循环的方向发展。

二、财务共享模式下实施业财融合的问题

（一）业财融合推行初期的过渡问题

第一，基层接受度不高。大部分企业的财务共享中心下推入业财融合是从下上到下进行设计，在企业管理者的领导之下，对各项管理制度进行系统性的改革，从而实现业财融合的目标。这样的机制落实业财融合的力度更强，但是在推进业财融合工作中也存在着操之过急的现象。很多公司开展业财融合工作，在组织结构调整、流程制度改革等方面都存在着一刀切的现象，忽视了人员的适应能力，也没有考虑改革过渡期变化的需求，导致业财融合改革进程难以被全体员工所接受。第二，在推行业财融合过程中对人员的管理不足。大部分公司在财务共享下推行业财融合，对财务管理的职能定位进行了重新划分，但是在执行业财融合的过程中没有严格按照岗位对财务人员进行清晰的职责分配，也没有有效发挥不同财务人员的岗位作用，导致分子公司的财务人员对自身的财务职能定位不清晰，甚至部分财务岗位人员既要负责财务共享工作的具体内容，还要负责战略财务工作的内容，工作量大容易导致员工懈怠以及不满情绪，长此以往导致员工之间推脱责任，甚至离职率较高，不利于业财融合的开展。

（二）员工参与业财融合的积极性不高

第一，企业缺乏对业财融合的深入理解。虽然推行业财融合之前有了财务共享的背景，但是一方面没有对公司的员工予以相关知识与理论的培训。财务共享中心的大部分员工来自公司内部的调配，在财务共享和业财融合方面还受到传统思想观念和工作习惯的束缚，财务人员缺乏与业务人员主动的沟通，认为财务要为业务解决内在需求，但是缺乏对外部经营环境及公司战略规划的分析。另一方面，企业的业务人员对业财融合的关注程度和理解能力不高，只是简单配合财务部门一些基础工作，业务人员财务知识匮乏，难以通过财务指导业务工作开展。第二，财务和业务的关注点存在较大差距。财务部门和业务部门之间缺乏沟通，业务部门更加关注硬性的指标，更加注重自身的业绩，认为配合财务人员的工作是耗费不必要的精力。大部分业务人员还没有建立有效的财务意识，财务人员更加注重财务成果以及对风险的管控，在与业务人员对接方面可能由于风险管理，阻止业务人员开展高风险的工作引发业务人员不满。同时，财务人员认为将财务渗透到业务中无法为个人带来直接的利益，容易引起财务人员的懈怠。

（三）流程中存在阻碍业财融合的环节

部分企业业财融合的流程需要进一步完善。虽然企业以财务共享中心对财务与业务的流程进行了再造，但是由于企业的下属公司较多，区域跨度较大，流程的变动也容易导致各类不稳定因素的产生。第一，在费用报销流程方面，财务共享中心将各分子公司的费用报销流程进行统一管理，并针对不同地区的具体情况制定针对性的措施，但是没有对各地的报销支付结算进行有效的监控，容易导致报销流程线上线下不对应的现象，部分报销业务报销金额已支付，但是报销流程还在待处理状态。部分业务在费用报销之后才补发票，不规范的现象也增大了报销流程的管理难度，导致业务信息与财务信息的不统一。第二，在采购付款流程方面，很多企业财务共享中心对于采购付款都仅体现核算功能，财务共享中心对采购的指导作用极低。财务共享中心的人员更多是作为辅助性人员，辅助业务人员开展各项工作，没有参与到业务管控过程中，也不能实现对财务数据的有效利用，导致信息沟通滞后。第三，对于销售收款流程而言。部分企业在销售流程中，缺乏财务共享中心干预的环节。财务共享中心的人员主要负责销售合同的核对以及单据扫描等基础工作，没有参与到销售收款业务流程中，也没有利用有限的财务资源实现销售业务风险控制。

三、财务共享模式下业财融合的优化建议

（一）稳步推进业财融合初期过渡

第一，分阶段上线。目前大部分公司采用自上而下的模式，要求员工参与到业财融合的过程中。在此过程中，要加强对分子公司的宣传，注重员工心态的变化。在业财融合的过渡期，会存在业务工作量加大等一系列问题，因此要等到员工熟悉之后分段改革，实现业财融合的顺利进行，通过财务人员与业务人员共同参与流程系统的变革，在尽可能避免员工利益损失的基础上推动业财融合工作。第二，加强过渡阶段的人员管理。财务共享中心作为独立的服务部门，要对其岗位进行精细化设置，明确不同岗位的职责，让有能力的财务人员参与到业务的过程中，负责资金预算、成本管理等工作，并向业务财务的方向培养，根据员工表现筛选出负责具体业务财务的人员，并细分业务财务与战略财务的职能。

（二）疏通员工实施业财融合的渠道

第一，要加强对员工业财融合观念的宣传。员工的业财融合观念是业财融合工作开展基础，但是很多公司仅在例会简单宣导，对此公司必须加强在日常工作环境中对业财融合的宣导，通过内部培训、经验分享、远程授课等方式，尽可能让员工通过多种方式接触业财融合知识，并让员工将办公地点由办公室转移到线上，切实感受到财务共享所带来的便利。在工作方式上，财务人员要用通俗易懂的语言与业务人员交流，让双方形成有效的沟通机制，并对业财融合运用优秀的员工予以奖励。第二，对财务、业务部门评估体系改革。为了避免业务部门只顾自己负责的绩效考核范围的现象，要将财务与业务之间的考核指标相结合。对于业务部门而言，除了考核计划完成率、费用管控率等指标之外，还需要考虑各类财务指标。对于财务人员而言，除了考虑财务风险管控水平、财务工作及时度等，还需要考核参与业务工作积极性等指标。第三，对财务人员的权限予以扩大，提高财务人员对业务参与性。例如采购业务过程中保障财务人员对库存、预计销量的查询权利，明确采购业务是否合理，对于不合理的采购行为有否决或终止的权限。

（三）优化流程中的业财融合管理

第一，针对费用报销流程而言，要从根本上控制资金的支付流程，加强银企直联，通过合作银行将各地分子公司的网银支付系统实现关联，由财务共享中心对费用审批流程加以管控。第二，针对采购应付流程而言，增加业务财务在采购中的决策作用，发起采购申请之后，将采购相关信息填入财务共享系统中由业务财务首先查阅，并对库存量、经营需求、市场效益等多方面分析。财务人员可以在自己的权限范围内对异常订单予以终止，做到采购流程的精细化管理。第三，对于销售应收流程而言，要完善销售环节的销售预算、资金管理等工作，并在目前信息系统的基础上加强财务人员对各项业务活动的了解，掌握销售发票、入库单等相关信息，并及时跟进企业的经营状况分析异常信息，对销售业务做出客观判断。

四、结语

近年来信息技术高速发展，推动了企业规模的扩大，同时运营成本也在提高，财务工作效率低下、财务风险频发等问题影响着企业的发展。为了加强对企业的管控，财务共享中心成为企业发展壮大之后采用的财务管理模式。财务共享的本质是对财务职能实现流水式的分工，但是没有从根本上满足财务与业务融合的需求。对此，要加强财务共享模式下的业财融合工作，从而促进企业实现可持续发展。