县级公立医院全成本核算执行难点分析

覃雪萍 天峨县人民医院

在我国医疗卫生保障体制不断完善的过程中，县级公立医院逐渐成为推动医疗事业快速发展的重要力量，且其数量分布多，覆盖范围广的特点，也为更多民众提供了便捷性的服务。我国政府更注重事业单位的改革，这也要求县级公立医院管理者和从业人员要紧跟行业发展的形势，积极应用先进的管理方法从多角度对成本进行动态化管理，这就需要更好地履行成本核算过程中的重难点问题。

一、县级公立医院进行全成本核算的执行难点分析

当前，县级公立医院开展全成本核算工作时，主要遇到以下的问题：（1）医院应用的内部管理制度不够先进和规范，有严重滞后的问题，无法满足当前医院管理的要求。比如在采购卫生材料工作方面已引起越来越多工作人员的重视，但却忽略采购后库存、管理等衔接性的问题，容易导致材料浪费。（2）其他部门的工作人员不具备较强的成本管理意识，甚至完全不了解成本核算工作的要点。有调查发现，县级公立医院很多人员错误认为成本核算就是对员工日常绩效工资的统计，完全是财务部门和经济管理部门的工作，与其他部门的人员无关。（3）医院信息数据没能得到最大价值的应用。我国很多县级公立医院早在十几年前就推行了信息化建设，创建HIS系统、合理用药系统和电子病历系统等等，使得工作效率大大提高[1]。鉴于此，医院日常运营中就会产生海量的数据信息，但这些信息的价值却没能得到及时的发现和挖掘，常常存在不好用、不够用、准确度不高、关联度不佳等问题，这主要是医疗质量、医疗安全、医疗效率等模块没能得到及时更新和改善，以及工作人员不够重视的问题，严重影响了医院内部管理目标的实现。（4）医院信息无法串联，系统之间形成信息孤岛。县级公立医院在业务信息系统、管理信息系统方面尽管覆盖较多，但因很多部门的重视程度不同，启用的时间不同，处理的业务也不同，于是导致各自应用的信息多是鼓励存在的，没能建立相应的联系，常出现如信息无法上传和共享等问题，这就导致信息本身的价值没能得到及时的应用。（5）医院新旧信息系统同时并用，在医院不同的部门中，业务系统与管理系统的设置各不相同，甚至严重不统一，这直接影响了成本核算中的口径设置与基层数据的采集效率。（6）医院现有人力资源系统动态管理过程给成本核算带来了较大的问题，医院属于一个非常复杂的综合运行体，各部门的人员共同享受其中的信息，无论是医务人员或是患者，都处于频繁的流动状态，其复杂性也给人力资源成本数据归集和管理带来了较大的难题。（7）错误将临床护理工作和医疗专科工作分开，而没能将相关业务进行垂直化的管理。在医院的成本核算工作中，护理组成本单元划分不应属于门诊或住院部门，但成本三次公摊就难以确定其属性，当前也没有相关示范案例加以明确，这导致后续成本核算分摊出现了一些困难。

二、县级公立医院全成本核算应遵循的原则

（一）创建标准，互联互通

在进行医院的成本核算工作前，必须有一套科学明确的流程、制度和要求，形成更完善的核算体系，这需要医院全体职工与管理者在各自业务、整体架构上统一标准，加以落实，形成共识[2]。站在运营的角度上，就要确保人力、财力和物力一体化，站在普通医务人员的角度，则要确保门诊部门与住院部门之间的协调，使用的病历、影像等资料的一体化，只有这样才能更顺利地促成信息互通，强化业务运营与管理的效率。

（二）贯穿始终，提升功能

在日常工作中，医院职员应用成本核算软件功能以满足医院的个性化需求，这需要参考具体的核算项目，拟定信息化的应用标准，确定目标达成路径，从而在推动建设化的过程中完成成本核算的工作。而要确保管理精细化目标，就要针对编码的规则有细致的规范过程，才能提高数据的精准度。

（三）明确原则，优化预算

要结合软件的功能需求，联合硬件，强化两者之间的协同合作，在此原则基础上编制成本核算系统投入的预算。任何一个环节都要应用同行比配的方法，考虑软件性价比，使得系统硬件的配置标准和维护标准更为完善，从而探索出硬件配置、运行的选择新思路[3]。

（四）便于操作，提高稳定性

医院职员要结合日常的工作习惯，在配有的计算机设备中创建便捷和直观的操作界面，以配合核算流程的优化，最大程度提高操作便捷程度，提高效率。与此同时，在成本核算系统测试和试运行的过程中，要用多跟踪和多向的方式寻求反馈意见，以及时发现漏洞，便于医院技术部门人员寻求原因，改善系统，从而更好地发挥软件、硬件的优势，形成协同性的高效配备。

三、县级公立医院全成本核算执行难点的解决对策

（一）完善组织机构，明确各自责任，强化组织保障

要做好县级公立医院的全成本核算工作，首要工作在于领导及上级部门的高度重视，才能形成管理合力。这就要求以医院院长为首，纳入相关部门负责人组成成本核算的领导小组，形成以经济管理科为主的医院全成本核算体系，在具体任务的布设中，就要明确划分职能，将各部门、个人的职责任务理顺，共同形成覆盖各细节的成本核算组织网络，为后续实施全成本核算工作奠定基础。在具体实施中，医院应组织全体职工开展成本核算的培训，确保所有职工都能全面正确地认识核算工作开展重要性，掌握成本核算管理的方法。医院可通过院长及中上层干部讲课等方式促进培训工作的进行，在持续的培训中提高每一位医院职工的责任感，正确认识到控制成本应成为每一位职工的责任，从而提高成本意识与责任意识。

（二）创建完善的核算制度与管理流程，搭建运营管理决策体系

医院要做好制度保障方面的工作，依旧将经济管理科进行牵头，同时由财务科加以辅助，制定医院成本核算制度，完善相关的内容和确定定额分配的方法，确保成本核算实施的科学性与合理性，强化分析与控制效果。在运行过程中还要规范核算业务流程，对各环节的操作步骤进一步细化与明确。此外，还要推行成本核算的试点工作，结合医院实际的需求，从采购工作开始，制定以成本核算为核心的目标，配合会计主线和预算、物流基础，同时融入绩效考核，应用HRP系统来实现医院运营管理中“物流、资金流、信息流和控制流”的统一[4]。在这个管理平台中，无论对员工、财务或是物流都有明确的管理目标，同时还涉及其使用、控制和评价方面，只有这样医院的经济运行才能更为平稳和有效。

（三）建立成本核算系统科室库，做好核算基础性工作

要应用精细化的管理方法强化底层数据的管理，尤其要加大对数据之间关联性的探索，将其传输给成本责任中心，设置医院成本核算的科室和资料库，充分应用HIS系统将核算科室与医院其他管理系统科室联系起来，形成全新的成本核算系统，对整合的数据进行一一对照与分析，从而为全成本核算工作的执行奠定基础。具体执行中，则要强化对核算基础工作的完成度，确保所有的原始记录都得以保存，开展全成本核算工作前，清理大量数据，如资产数量、原值、已计提金额、使用年限等等，还要整合业务方面的数据，如门诊人次、出院人次、病床数等等。基础记录的表单设计与要素则交由经济管理科制定，注重数据记录、传递与审核。此外还要做好财产物资的计量、领用、盘点等工作，这方面需与财务科一起协作，制定相应的规章制度，对各项物资与资产进行盘点，确保账账相符，明确数据的归集，最终计入成本[5]。

（四）优化与完善成本核算数据采集系统，确保核算数据及时送达

这主要用于摆脱信息系统信息孤岛的境地，确保各系统都能互联互通，同时整合如HIS药品管理系统、人事信息系统、卫生材料系统、固定资产管理系统等等，共同纳入财务科室的核算系统当中，借助Excel的导入功能完成每日科室整合数据的工作，确保成本核算数据的来源及时准确和完整。在传输数据的过程中，要用精细化的成本管理方式，对内部管理流程进行再造，从而确保各项费用以及有关的原始数据无论工作量大小，都能定时传输和送达，为医院成本核算工作做好充分的准备。

四、结束语

综上所述，我国县级公立医院在全成本核算的执行过程中还存在不少问题，其主要原因在于人为的不重视，在改进现有的成本核算工作，突破执行难点的过程中，首先要确保县级公立医院领导层的重视，进行层层的灌输与培训，在此基础上再解决成本分析与成本管控方面的问题，才能真正降低医院的运行成本，为决策的制定和实施提供更准确全面的数据支持，最终全面提高县级公立医院的综合服务能力，确保医院更好地为广大民众服务。