国有企业内部控制建设问题分析及优化建议

刘清艳 贵阳铁路建设投资有限公司

一、国有企业内部控制建设过程中的现存问题分析

（一）工程管理不到位

现阶段一些国有企业在工程招标管理方面存在一些不足，在合同条款以及中标通知书的内容方面存在着不一致的情况，一些条款和招投标文件存在着比较明显的出入。董事会在审议工作过程中对相关事项进行随意更改，并且在讨论过程中流于形式，难以起到实际的控制作用。由于一些国有企业过度依赖于外部监理单位，对本单位内部的监督管理意识和责任意识不强，在企业治理结构方面不完善，形同虚设。此外由于内部控制机构设置不科学不合理，权责分配不明确，导致合同签订与招标文件存在不相符合的情况，在人力资源激励和约束方面起不到应有的作用，关键岗位人员管理不当，致使后续施工无法有效开展。

（二）工程建设过程中缺乏有效的监督与管理

目前一些国有企业在工程签证单方面存在不规范的地方，另外对于一些工程建设周期比较长的项目，在建设过程中的贷款利息会超过原预算，另外企业并没有对项目的评估和相关业务的具体执行情况是否达标进行有效的监督与管理，并没有对相关问题是否得到有效妥善处置进行全面的监督和把控，并没有对相关业务的改进提供参考和建议，导致相关制度难以有效落地执行，甚至导致评估体系失去其应有的效果。

（三）资产租赁的定价缺乏合理性

现阶段一些国有企业在对租赁市场进行调查之后并没有提供书面的市场价格调查报告，难以为管理者的科学决策提供足够依据，同时也没有对相关的租赁业务定价流程进行明确和规范化的管理，在定价过程中并没有签订书面手续，容易导致在租赁定价方面存在混乱，从而对收益产生不良影响。另外由于缺乏健全完善的客户信用档案，缺乏对重点客户资金变动的及时跟进和分析，也更没有采取有针对性的措施，从而造成租赁定价方面显得比较随意，另外对于部分租金被长期拖欠的也没有按照既定的程序和规范的流程予以及时的催缴。部分国有企业并没有开展市场调研，难以充分发挥定价机制和信用政策的实际作用，在出租之前的谈判方面并没有对客户的资信状况以及结算方式等相关内容进行全面的调查和了解，甚至在租赁过程中存在徇私舞弊等现象。在出租管理方面财务部门和资产部门的职责和权限混淆不清，导致一些账款难以及时有效的回收，严重损害了国有企业的利益。

（四）对合同缺乏有效管理

现阶段一些国有企业在签订合同的时候未获得相应授权，导致所签订的合同在法律方面存在风险，存在未按合同履行约定条款或者监督不当而导致存在违约损失以及徇私舞弊或者欺诈等风险，对合同等文本没有及时整理和归档，因合同文本丢失造成企业资产受损等情况，再加上一些国有企业在合同管理方面相关职责和权限不清晰，致使合同的内容关于违约责任和争议解决条款等方面不符合企业的经济利益，一些国有企业也没有对重大合同履行的具体情况进行及时的跟踪和反馈，并没有及时发现其存在的问题，自然也就难以采取有效的措施加以解决。

（五）内部控制未能实现与企业业务的有效衔接

一些国有企业的项目在各流程和环节并没有根据相关的法规政策以及技术指南开展内部管理，相关管理制度的建设并没有与国有企业内部的实际业务实现紧密结合，在内部控制与管理方面并没有积极制定相应的管理措施和管理标准。一些国有企业并没有从自身现阶段运营管理的具体状况和经营规模、竞争水平以及风险情况等角度出发，对内部控制予以有效的优化和调整，因此自然难以发挥内部控制应有的实际作用。

（六）缺乏对子公司的严格管理与控制

目前一些国有企业集团缺乏对子公司严格的管理与控制，子公司的资金支付权限不够清晰和明确，导致企业集团难以对子公司的资金流向予以有效的监控和管理，再加上一些子公司的资产采购及报废权限不够清晰和明确，致使子公司的资产管理脱离了集团管理的掌控，在经营和财务信息的上报方面不及时不全面，导致国有企业集团难以对下属子公司的经营情况进行及时的掌握和了解，再加上一些国有企业和子公司之间的沟通不流畅，难以对之公司制度的执行情况进行把握，此外一些国有企业集团在子公司的重大事项，比如管理权限、资金限额以及人事任用等方面缺乏详细明确的规定，对子公司的信息收集执行不到位，难以对子公司的经营财务状况开展良好的内部控制监督。

二、国有企业内部控制建设的优化建议

（一）加快构建并完善科学合理的组织架构，对职责权限予以明确

对国有企业而言，要想有效发挥内部控制建设的实际作用，就需要根据企业内部的组织架构对企业内部现有的治理结构和内部控制机构的设置情况进行全面的梳理和分析，对高级管理人员的任职资格和履职情况予以重点关注。及时更换那些不符合知识结构要求的专业技能和综合素质达不到履职条件的高级管理人员，以此来不断优化并调整企业内部的治理结构以及内部控制职能机构和其下属子公司的职责和权限，将议事规则和流程进行制度化和规范化的管理，为企业后续的科学决策与有序运行打下坚实的制度基础。

（二）积极构建并完善科学合理的内控制度

国有企业要根据各个业务项目开展的实际需要，对相关的管理制度予以及时的更新和优化，来梳理工程建设业务相关方面的流程措施，为相关工程建设和业务开展提供必要的参考依据和管理标准，同时要加强项目在执行过程中的制度管理，从项目的技术含量、工程进度以及成本方面加大管理力度，确保企业所开展的工程建设方面的内部控制工作具有一定的前瞻性。在此基础上要加强对内部控制工作的评估，对其中有可能存在的问题要及时的发现并采取有针对性的措施加以解决，从而为内控制度的有序运行营造良好的内部环境。

（三）不断完善惩奖方面的制度和措施

国有企业要结合现阶段运营发展的特点和后续的战略目标，并以此为基础来制定年度的人力资源需求计划，对关键岗位予以重点关注，对其职责和权限以及任职条件予以明确并加强监管，同时需要不断完善关键岗位人员的知识结构，提升其专业技能和综合素质，加强责任意识，通过不断完善惩奖方面的制度和措施制定科学合理的业绩考核指标体系，对各级管理人员以及企业内部全体员工开展严格的考核与评价，并将其与员工的薪酬和职务升降进行关联，对各级管理人员以及关键岗位要开展轮岗制度，确保相关岗位有序的流动，为员工提升素质搭建平台。加快构建并完善员工培训长效机制，为其技能的提升提供保障，还要明确员工的退出机制，对于那些考核不能胜任岗位的员工，可以暂停工作再培训或者是转岗仍不能满足岗位需求的，可以按照程序解除合同。

（四）对子公司加大内部监督与管理力度

国有企业在管理子公司的过程中，要强化内部监督与管理力度，对相关制度的执行情况进行定期检查，确保子公司严格按照总部的制度操作，比如在招投标管理及合同管理方面，同时要不断完善其资产管理的职责和权限，对相关的采购支付以及报废程序和权限予以明确，并强化子公司的风险评估和内部控制与管理，从整体上确保企业集团投资管理目标的实现。

（五）对项目成本管理予以足够的重视

国有企业要想真正发挥内部控制应有的实际作用，就必须对项目成本管理予以足够的重视，加快构建并完善系统的项目成本管理体系，在可行性报告批复的估算基础之上来制定计划方案，并开展项目预算编制，将其控制在总投资额的范围之内，并在项目编制预算之后将其作为项目控制的目标成本，要对相关业务和项目建设开展动态化的成本控制，通过事先的成本预算以及施工过程中的监督管控和后期的评价与反馈形成全方位多角度动态化的成本台账，通过成本预警机制对企业成本予以足够的重视，以此来不断的优化和完善国有企业的成本管理现状。

（六）积极推动内控评价机制的落地执行

国有企业加快构建并完善有效的内部控制评价机制，构建审计委员会，对内部控制工作进行定期评价并编制内控评价报告和风险评估，加强风险管理，以此来作为内部控制优化和调整的参考依据，通过有效的内控评价来增强内部控制制度的适应性、科学性和实用性，还需要将内部控制评价过程中的执行情况进行定期的监督与检查，从而在国有企业内部形成内控评价报告，以此来不断优化和完善内控制度，这是国有企业在竞争力激烈的市场环境下提升综合实力和核心竞争力的有效途径，因此国有企业必须对内部控制予以足够的重视并加大建设力度，为企业自身的可持续发展保驾护航。