基于新型采油厂管理模式下的中长期目标成本管理体系建设

张靓 西北油田分公司采油四厂

一、中长期目标成本管理体系建设背景

在保障国家能源安全的前提下，“高质量、可持续发展”是分公司长期战略目标。然而，随着近年来油价的断崖式下跌，低油价形成了新常态，要实现可持续发展战略要求，就要走优化路、算经济账，“以效益论英雄”。倒逼油气田企业必须将效益最大化、“低成本战略”作为油气田开发指导思想，树立以效益为中心的发展理念，转变油藏经营管理模式，改革创新，统筹优化，建立随油价波动、效益最优为决策目标的产量成本配置新体系。

财务管理作为企业管理的中心，为打造世界一流公司提供重要保障和有力支撑，而成本管理又是财务管理的核心内容，更为油田企业提升核心竞争力，保持可持续发展发挥了不可替代的作用。经营管理考核也由传统的年度总操作成本指标考核向中长期平均单位操作成本、单位效益目标考核转变。如何建立对应的成本管理机制，避免高风险投入，或使有限的投入产出最大的效益，实现中长期成本管控目标，进而推动油气资产保值增值，是经营管理必须要研究、解决的课题。

二、中长期目标成本管理体系建设基本内涵和做法

（一）基本内涵

首先，基于“储量、产量、投资、成本、效益”关系，基于中长远规划方案建立增存量一体化测算模型确定中长期成本目标；其次，在中长远成本目标基础上，落实分解措施增量安排，确定新井开发、地面建设对资产规模的影响，依据新模式组织结果进而确定用工总量和承包规模并测算经营指标，依据成本习性分解测定年度成本计划；再次，结合现有以月到季、以季包年的成本管控模式，通过建立“五到区块”的全生命周期评价指标体系用于日常评价，分析对战略目标的影响，完善、改进后续计划，保障年度和战略目标实现。最后，建立配套财务绩效考核机制，用于价值引领各岗位、支撑团队、承包商实现战略规划与短期经营目标有机融合。

有助于各级生产经营决策者明晰当前决策对长远战略目标的影响，引导决策者从战略成本角度出发和应用一体优化思维解决产量、成本、效益之间的矛盾，通过立足实际动态进行经营管理、弹性生产经营决策，统筹兼顾当期效益与长期发展质量，保障战略目标的实现。

（二）主要做法

1.增存量一体测算优化，确保中长期成本目标科学决策

以企业长期价值战略目标为导向，以价值创造为核心，理清开发生产与财务成本的关键因素，依据财务准则增量投资和存量资产纳入一套测算优化体系，建立测算模型；正向上通过年度滚动预算测算各项指标，明晰现状、掌握趋势，明确价值创造关键点，理清优化方向，反向上根据战略价值目标进行指标分解，基于规划优化方法最终优化确定阶段和年度的各项关键指标。

（1）正向测算明趋势

利用历史数据通过科学分析，结合管理部实际，深入分析影响、控制油田效益、效率和效果的投入（投资、成本）与收入情况的关键因素和关联关系，建立关键指标控制范围。从当期或长期效益角度，以年度为单位连续测算各项指标、趋势，为优化指明方向。

（2）反向测算定目标

在正向滚动预算的基础上，围绕企业长期价值战略目标，进行战略动因分解，找出关键驱动因素，确定关键问题，最终通过规划优化方法，实现单因素变化，多因素分析，最终确定年度提升措施和工作目标，落实责任用于绩效考核。

2.效益配产分解，实现中长期目标到年度指标的有效衔接

（1）效益配产定结构、规模

要实现科学配产、配成本，必须打破以往产量成本配置两条线的做法，转变为把传统配产与业务预算相结合，针对单井进行效益评价，最后依据单井效益评价结果进行配置优化，建立起一套既联系生产实际又符合效益决策需求的机制。

第1步：确定各区块的新、老、措产量及工作量最大潜力。

第2步：测算各区块成本效益，结合效益目标约束，确定经济产量。

第3步：以开发、储量目标为约束，确定各区块年度非经济产量。

第4步：差异部分，进行资源配置统筹优化，确定最终年度指标及工作计划。

（2）成本优化定各级责任指标、效益

首先，根据生产经营特点确定成本分类；区分成本习性，将操作成本分为内部管理费、生产维护费、生产运行费、增量作业费，运用零基预算方法进行测算。

其次，根据业务特点合理确定成本测算方法；在费用测算时，综合运用客观动因法、技术测定法、制度规范法、历史水平法，上述方法的准确程度从前到后依次降低。

3.全生命周期评价，实现战略目标与短期目标的统筹平衡

以目标责任成本管理为主线、以持续改善成本、提高资源配置效率和提升长期效益为目标，根据成本风险收益的不同情况分油藏、分层次、分成本责任中心而进行全方位目标控制的管理方法。

以效益为导向，以市场为主体，打造区块全生命周期目标管理体系，通过全生命周期期间的资源优化，以最低的资本投入和作业费用，实现油田长期开发效益的最大化。

（1）战略对策到区块，分类施策，确保中长期目标不跑偏

根据不同油藏所处阶段及当前实际效益状况，根据总体战略目标，制定战略对策，最终落实到单井，进行分类施策。

（2）日常分析到单井，及时改进，确保年度指标全落实

依据区块决策目标，通过日常运行跟踪分析，建立相应评价图版，用于快速改进，应用评价分析成果，指定参考基准，对指标现状和趋势用图版进行分区、分类。

4.财务绩效考核，实现价值导向、激发市场活力

（1）对内结合管理机制落实到岗，实现价值导向

根据技术是龙头，生产是核心，综合是支撑的职责特点，以中心为单元，将成本责任压实至岗位，根据成本习性以及成本消耗所追求的价值目标为导向，明确成本绩效考核方向。

（2）对外结合战略目标分类考核，激发市场活力

随着承包商能力的不同，以及战略目标实现的需要，实现分类考核，分类引导不同层次承包商不断改进自身管理技术水平，良性促进，最后实现引导承包商要质量，要服务的效益运行模式。

三、典型性和推广性

（一）典型性

在低油价成为新常态的形势下，保持油气田有质量、有效益的长效发展是企业经营者的长期战略任务。目前，基层油气生产单位主要还是以产量目标，年度成本控制等短期目标为抓手进行经营管理控制，即无法很好的与自身实际生产状况相结合，制定长期战略成本控制目标，也无法在日常生活中围绕战略目标因地制宜的采取相关措施保障目标达成。

四厂结合自身实际生产经营现状，从分公司中长期战略规划出发，应用相关测算模型科学制定中长期成本控制目标，通过围绕目标进行阶段分解、年度优化、日常跟踪、事后考核一系列工具、机制统筹平衡产量和储量、成本和效益、短期和长期之间的矛盾，保障高质量、可持续发展战略目标的达成，具备迫切的现实需要和典型性，可为其他油气田生产单位借鉴参考和应用。

（二）推广性

1.决策者的思想转变是前提

各级决策者的思想转变，提升了全局意识，由业务驱动转变为价值引领。

2.执行过程业财融合是保障

加强业财融合，财务主管部门通过多轮次、多类型、多角度的培训或论坛活动，提升财务人员管理会计水平，推进业财融合，促使财务人员与业务人员成为“合作伙伴”，互相学习，共同提高。

3.建立科学测算模型是基础

从战略目标出发，找准了“SEC储量”这个衔接“业务”与“财务”、投资与成本、产量与储量、当期与长期效益的“抓手”，建立了科学测算模型。试点先行，及时反馈优化模型和运行机制。

从当期指标出发，根据新型采油厂经营管理的实际情况，划分业务类型，建立了科学的成本测算模型，采取多种方法实现业务到成本投入的测算优化。