关于集团公司设立资金结算中心的利弊分析

2021-01-13陈凯

环渤海经济瞭望 2021年11期

陈凯

（作者单位：广东德爱教育集团）

一、前言

企业在发展过程中，随着规模的扩大，资金需求越来越大，财务管理越来越复杂，如何将资金进行科学有效地管理，是摆在企业面前的一道难题，很多企业在进行探索。历史经验证明，资金结算中心是比较科学的举措，有利于集团公司集中管理资金，降低资金管理风险。由于企业在运营过程中存在着不确定性，资金结算中心也存在着一定的问题。本文着重探讨了集团公司资金结算中心的利与弊，并提出了促进资金结算中心建设的建议。

集团公司资金结算中心自诞生起，在企业财务管理过程中便承担了重要的作用，能够集中统一管理企业的资金运作，提升资金管理效率。资金结算中心受到财务人员和学界的重视及研究，研究硕果也比较多，本文注重分析资金结算中心的利与弊。

二、集团公司设立资金结算中心的益处

资金结算中心在企业运行中发挥着重要作用，是企业运行的枢纽，带动各部门的工作，又制约着各部门的资金流向。资金结算中心的设立，对集团公司来说，有很多好处，主要表现在内部资金配置、降低融资成本和优化企业运行等方面。

（一）有利于内部资金配置

集团公司涉及公司众多，资金管理历来是一件麻烦的工作，如果管理不善，运行效率十分低下，制约集团公司运营效率。设立了资金结算中心后，集团把分公司的资金进行统一整合，集中到集团账户中，各个分公司资金不独立，都纳入集团结算中心，统一管理比较方便。集团依据发展战略和各公司实际运营状况进行有的放矢的配置，当分公司需要进行扩张需要大量资金支持时，集团就可以投入较多资金；而当某个分公司面临危机了，需要资金渡过难关，集团又可以从资金上进行支持；而当分公司盈利情况良好的时候，集团又可以把其利润追加投资，使其盈利更多。在这种情况下，资金结算中心在集团公司起的作用特别大，相当于集团公司的“中央银行”，为集团输血，促进集团资金流动顺畅，维护资金的平衡，促进集团发展壮大。

（二）减少融资成本

企业的资金越多，越容易在市场中盈利，资金越少，在市场中越难存活，这是遵循了马太效应的规律。大型集体团更容易在金融机构进行融资，并且融资额度很大。集团公司将各分公司资金进行有效统一管理，可以优化集团现金流，有利于资信等级的提升，有利于集团与金融机构的融资合作，企业在市场中将会占据主动权，也会取得更多的融资，总体上可以降低成本，支付利息也少。分公司的资金也在集团资金结算中心进行管理，可以减少支出，降低成本，对集团有多方面的好处，所以企业乐于设立资金结算中心。

（三）利于掌握分公司运营状况

现金流是企业发展的晴雨表，是企业经营好坏的绝对指标，集团可以通过资金结算中心对分公司进行及时的监控。各个分公司的发展状况也不一样，有的分公司可能是盈利状况，有的分公司可能遇到危机，这些状况在集团资金结算中心都会有直观反映，集团根据这些数据分析，结合经验判断，对分公司开出不同的“药方”，是分公司健康发展的“加速器”，也是分公司走向末路的“刹车”；同时，资金结算中心所起的作用并不局限于监控企业的现金流优劣，它又仿佛“企业医院”，诊断企业资金运作的“病”，规范企业的资金运作，提高资金收支的合理性。所以说，资金结算中心具备多种功能，技能促进企业健康发展，又对企业存在的资金隐患进行有效防范，是企业发展的良好工具。

（四）有利于全面推行预算管理

资金是企业管理的命脉，直接影响着企业管理工作的持续性和效果。在全面预算管理中，资金预算自然也是其中非常重要的一部分，对此，我们就要加强资金预算管理在全面预算管理中的实际落实情况。一般而言，资金管理通常都需要资金结算中心的审核，也就是说，只有通过资金结算中心审核的资金，才能够向下拨款和发放。关于资金结算中心的审核，需要根据成员单位上报的年度资金预算，并将其分解到各个月乃至各个周的方式逐步向下拨款。如果在对预算审批的过程中，发现数额超越了预算额度，则要予以拒绝。唯有如此，才能够加强资金预算管理的规范性，也才能够保证全面预算管理工作的实际性开展效果。从企业的角度而言，如此还能够进一步加强资金预算管理的水平。

三、集团公司设立资金结算中心的弊端

任何事物都不是完美的，资金结算中心也不例外，在对企业运营起重要作用的同时，也存在着一些弊端，主要是增加管理成本、弱化企业财务职能和存在法律责任风险。

（一）增加企业管理成本

任何组织都面临生存和发展的问题，都需要整合资源，而人是这一系列资源的核心资源。资金结算中心作为集团公司中一个比较庞大的部门，与集团公司的各部门、各分公司都存在着联系。维系这么庞大的部门，需要人力、物力和财力的支持，所以会给集团公司增加许多成本。高素质财务人才是资金结算中心的标配，来“组团”进行高难度、专业的资金运作；资金结算中心的日常维护，都需要集团公司持续不断的投入。所以，资金结算中心增加了集团公司的运营成本。

（二）弱化集团公司财务职能

凡与资金有关的事情，资金结算中心都负责，其工作具体而繁琐，在集中资源办大事的过程中，资金结算中心的职能可能会空前强大。对财务部门来说，会出现职能交叉，或者资金结算中心一家独大的局面。在企业在运营过程中，更重要的是财务分析，财务分析决定企业发展的战略和方向，资金管理只是财务管理的一部分，资金结算中心把财务管理的一些工作越俎代庖后，其弊端会显现。导致本来由财务部门负责的融资、贷款等工作交由资金结算中心打理，企业偏向资金管理，而不是财务管理，忽视预算编制，淡化成本核算，因此会弱化集团的财务能力，影响企业运营，难以预测可能出现的财务危机，存在着不利于集团发展的隐患。

（三）存在法律责任风险

集团公司就是航行在海上的一艘航空母舰，由多个成员组合。财务将总体与局部连接在一起，在法律上不可避免会产生连带责任，当分公司运行良好时，这艘船是平稳的，而分公司运营不畅时，这艘航空母舰可能会触礁。集团公司通过资金结算中心将整个集团的资金统一管理起来，使用集团公司账号，而一旦其中某个分公司出现法律纠纷的时候，因为其资金使用集团统一账号，那么集团账号会产生被冻结的风险，甚至会波及其他分公司。同时，如果分公司对外承担法律责任，资金收支会异常复杂，并且税务问题也不好解决，如果处理不当，会触及法律底线，集团会有连带责任，出现较大的问题。

（四）资金结算的合法性问题

关于资金的结算其实属于一个相对较为敏感的话题，因为这最终影响到的是实际利益。一般而言，资金结算中心需要对集中成员单位的资金按照一定的利率支付利息及费用，同时也会先贷款方收取一定比例的费用，这样既保证了资金的去向，同时又保证了资金的来源，而且如此还满足了资金有偿使用的原则。从某种程度而言，这种资金结算的方式，还实现了资金的有效性借贷。我国关于资金借贷是有着一些的法律规定的。比如在《贷款通则》当中，就曾对贷款内容进行了细致性的说明，即贷款人必须是在得到中国人民银行的审批之后，才能够获取相应的贷款业务，而且需要得到中国人民银行颁布的许可证，然后再带着许可证到工商行政部门进行登记。同时，《贷款通则》当中还对资金管理的方式和方法进行了规定，比如各级政府部门、企事业单位等，不能够进行相应的贷款业务。这从某种程度而言，是为了避嫌，同时也是为了保证贷款业务开展的公平性和合法性。如此一来，开展银行贷款业务的主要是社会企业，因此《贷款通则》当中主要对社会企业的贷款内容进行了限制，并且明确规定，社会企业不得违反国家规定办理变相贷款融资业务。随着市场化的发展，我国对于《贷款通则》的具体内容也在不断进行优化和更新，这也就使得《贷款通则》的实际性法规内容也在不断进行着优化与更新。

四、优化资金结算中心的建议

当前，大型集团公司将ERP 系统引入资金管理系统，对企业进行管理。ERP 引发了财务领域的一场革命，使企业注重内部资金管理到外部资金流的管理，集团公司预算代替部门内的独立预算，从内到外整合了资源，提升了管理效能。集团公司资金结算中心可以从以下几方面进行优化：

（一）销售审核前置

为了维系资金流高效运转，减少回收销售款项的风险，需要从项目前期市场调查、客户洽谈和交易时，就对项目盈利能力和资金流动进行评估。ERP 系统功能强大，可以自动生成报价采购与销售预审的制式表格，销售预审表包括了资金管理方面的所有内容，相关人员通过数据信息进行分析，确定项目的销售是否达标，有效促进了销售回款，保障了资金安全。

（二）简化组织架构

在前面的分析中我们可以看到，资金结算中心资金集中带来的很多问题，与企业集团复杂的组织结构有关。所以，在设计方案时，尽可能地调整简化企业集团的组织结构，取消成员单位的独立企业法人资格，使其成为不具有独立企业法人资格的分公司。这样，成员单位的资金集中与调剂就成了一个企业法人内部资源调配,避免了以上因独立企业法人而带来的各种问题。

（三）信用预警

项目入市之前，应对客户经营与信用情况进行摸底，建立客户系统，根据不同客户情况进行管理，强化回款流程，减少人、财、物的浪费。通过客户分析，厘定客户信用等级，将客户信用管理系统进行完善与健全，将运营风险降低到最低程度。集团公司的信用制度不是一成不变的，而是与时俱进，根据企业经营状况采取灵活的办法，比如延长付款期限、增加付款次数和放宽逾期逾期款项催收等，在不影响企业资金流的情况下，对信用资质好的客户采取更多付款办法。

（四）签订委托贷款合同

如果由于企业集团管理的原因确实需要保留成员公司的独立企业法人身份，为了解决资金结算中心运作中的合法性问题，结算中心应避免直接与成员公司签订合同。根据《贷款通则》第7 条，企业和机构可以通过银行向特定对象提供贷款资金。因此，资金结算中心应组织成员单位与结算银行签订合法的委托贷款合同。合同内容应注重合法性、合规性和可操作性，以解决独立企业之间资金分配的合法性问题。

（五）价值链统一管理

集团公司用ERP 系统将企业经营状况和客户、供应商进行统一管理，整合价值链条上的所有资源，以应对不断变化的市场状况。这种集成化管理，管理跨度大，囊括集团内外部资金情况，并且可以根据企业经营状况的变化而采取相应的对策，通过网络在线管理动态资金信息。

（六）建立规章制度

正所谓“无规矩不成方圆”，资金结算制度工作的开展，需要结合相应的规章制度，这样才能够更好地保证资金管理工作的有效落实。因此，资金结算中心也应当建立完善的资金管理制度，包括账户管理、资金留转管理、资金预算管理、资金审核与拨付管理、资金核算、贷款管理等，必要时可参考商业银行部分资金管理制度。应注意的是，规章制度的设计不能够仅仅依托于传统的资金结算制度，还要与当今的资金结算发展实际进行结合，这样才能够制定出切实可行的规章制度。需要说明的是，要实现一个健全的制度，必须遵循相应的法律法规。资金结算中心应严格执行各项规章制度，充分利用企业信息系统，减少人为因素，加强最终的资金落实。

（七）加强信息化建设

资金结算中心在运营过程中会产生大量的资金和会计信息，仅依靠人工的力量无法实现及时性和准确性。借鉴许多银行成熟的银企合作方案，通过加强自身信息系统建设，在保证安全的前提下，资金结算中心可与银行数据建立互联互通，实现资金管理和流量信息在银行和集团系统中的实时反映，实现对系统中资金的实时监控和管理。银企互联已被我国各大企业和众多企业集团所采用，这是技术资本管理的发展趋势。

（八）强化预算管理

预算作为企业经营前期工作，制约着后期的业务开展，所以集团公司需要完善预算管理系统，设立专门的机构进行预算管理，把控全局性问题，根据实际情况的反馈，适时调整预算。集团公司的预算管理要实现全流程数据分析和滚动预算，采取多种不同应对方案，根据企业不断变化的经营情况，对企业运营提供支持。

（九）健全风险防范体系

网络的飞速发展，给集团公司资金管理带来了更为便捷的条件，同时也埋下了风险，集团公司应该充分认识到资金风险管理的重要性，健全资金风险管理体系，引入ERP 系统，制定相关程序，完善资金风险预警，采取不同方法应对风险。

（十）优化人员配置

资金结算中心属于高效能核心部门，工作人员需要高配，从招聘到日常管理，需要对工作人员优化配置。首先，把好入门关，招聘专业性强、高素质员工，奠定良好的人力资源基础，同时做好人才储备；其次，注重绩效考核，提高工作标准，将日常主要工作纳入考核，促进员工工作能力的提升，提高工作效能；加强专业培训，进一步夯实专业知识，增强专业能力，以应对不断变化的企业发展形势，打造一支资金管理领域的生力军；加强激励，提升工作积极性和效能，创建积极向上的工作环境，提供更多上升的空间，从而提升员工的归属感。