对EPCC 项目工艺包专利商的现场管理方法探讨

严 晨

中石化洛阳工程有限公司 河南洛阳 471003

在石化行业海外工程建设EPCC（交钥匙）项目中，经常存在建设单位（以下简称业主）向工艺专利技术许可证持有人（以下简称专利商）购买工艺包，并指定部分专利技术产品及制造厂商，而委托EPCC 承包商（以下简称承包商）实施对专利商进行现场服务管理的情况。由于专利商从装置工艺性能保证值层面对业主负最终责任，在项目过程中掌握着最高的技术话语权，所以对承包商在项目实施过程中的技术、质量、进度、费用等控制有着重大影响。但目前承包商对专利商现场服务的管理尚无明确、有效的管理机制，所以探讨EPCC 项目专利商的现场管理短板及应对措施对国际化工程公司很有必要。

1 专利商现场主要服务内容

专利商现场服务主要工作有：施工后期现场检查、开车阶段操作指导和工业试运行技术支持。其中现场检查和开车指导多由业主委托给承包商管理。主要内容包括：

1.1 指定供货商的专利设备

通常在安装阶段，由厂商派人现场指导、见证、验收并提交报告，专利商代表现场进行复查确认后出具使用许可文件。专利商代表在现场对主要工艺设备、P&ID 流程、仪表联锁等进行符合性检查，发出不符合项问题清单，待复查确认问题整改完成后出具使用许可文件。工作流程为：专利商现场检查→编制并提交问题清单（punch list）→承包商分析清单确定整改意见→承包商组织问题整改→专利商复查→专利商复检无误后关闭问题。

1.2 提供催化剂装填指南

专利商提供催化剂装填指南，确认承包商编制的催化剂装填方案（计划），全过程指导、见证装填工作，确认验收并出具合格报告。工作流程为：专利商提供装填指南→承包商编制装填方案→专利商确认装填计划→承包商组织装填、专利商现场指导并见证→专利商确认装填结果→专利商编发装填完工报告。

1.3 提供专利/ 专有技术开车指南

专利商提供装置开车指南，确认承包商编制的装置开车方案（计划），签发装置进料许可文件，自装置进料开始至产出合格产品，提供全过程的操作指导。工作流程为：专利商提供开车指南→承包商编制开车方案→专利商确认开车方案并签发进料许可→专利商记录试车操作关键参数并提供指导→专利商编发装置开车完工报告。

1.4 指导装置工艺试运行

直接为业主方提供技术咨询及操作指导。

1.5 签发工艺装置生产使用许可文件

全程参加业主方组织的装置性能考核工作，并编制性能试验报告，最终签发工艺装置生产使用许可文件。

2 管理专利商现场服务工作的难点

对专利商的现场服务工作，无论是从内容上还是在流程上，都有着许多不可避免的问题，主要表现在：

2.1 协调项目干系人多，时间长

专利商现场服务工作涉及到业主方建设、技术、生产等多部门，以及专利设备制造商、施工分包商和开车分包商等；跨越周期覆盖了施工、开车、工业试运行三个阶段，内容繁杂、界面众多、时间较长。

2.2 费用可观，严控不易

专利商现场服务所发生的费用是依据合同约定的人工日单价，按照实际消耗的总量进行结算。而制约专利商现场服务时长的核心要素是全过程每一项管理活动的工作效率是否高效、工作计划是否变化尤其是延宕。

2.3 意见相左，统一困难

承包商与专利商之间，对发现问题的整改措施、具体开车方案等问题经常发生难以达成一致意见的情况，致使专利商的服务时间被动延长，承包商管理绩效降低。

3 成功案例分析

以某国某炼油深加工项目（合计11 套装置）为例，建设过程中，承包商在充分总结前期芳烃项目经验与教训的基础上，针对管理专利商现场服务工作中的难点，采取精细化管理机制对专利商A 和专利商U 的现场服务进行专项管理。

3.1 明确双方管理及服务人员、工作界面及协调关系

建立专项管理机制，指定阶段性固定管理人员为负责人（项目选派）和协调工程师（兼翻译），对项目进度、费用、合同管理人员提供职能业务支持；其他人员均以兼职方式根据需要分阶段进入或退出。承包商参与人员主要包括工艺、配管、设备、仪表专业设计代表，采购、施工专业工程师，开车负责人；施工承包商负责人、施工工程师；开车分包商总工程师，各装置的工艺、设备主管等。

专利商现场服务团队通常由其在全球范围内雇佣的人员构成，除领队常驻现场外，其他人员因工作具有阶段性和专业性等特点，稳定性较差（包括休假），流动频繁，经常会造成工作停滞、反复甚至颠覆的问题。为避免此类问题发生，承包商应在反复核实项目进展实际状态与后续进度效果预期后，提前与专利商进行沟通与协调，使其能够提前落实人力资源。而承包商审批其现场人员资质时，除专业能力外也应重点关注其过往工作表现及业绩情况；随后承包商要编发“专利商现场服务动迁月滚动计划”作为双方的工作执行依据，计划期（月）内不得调整，并且可以索赔手段作为计划执行的保证条件。

按照合同约定，为专利商提供现场交通、食宿、通信及办公等条件。组织首次会议，明确各方工作范围、职责及义务，明确工作界面及协调关系，通过讨论使各方诉求达成共识。

3.2 确保入场服务条件

专利商入场初期，经常会发生专利商以HSE 条件不达标为由而拒绝现场工作的情况，造成工期延误，主要原因是专利商对现场工作中的HSE 要求条件高于承包商的标准。因此，首先承包商应组织专利商对承包商管理及作业层进行相关的HSE 要求培训，个别特殊情况安排单独交底；其次，承包商内部建立为保证现场达到服务HSE 条件的管理机制，包括多批次组织相关培训与交底、安排各分包商专业人员提前自查、安排专利商代表进行现场联合检查确认等，获得其同意后再纳入“专利商半日工作滚动计划”。这些措施实施后，现场极少再发生专利商拒绝现场工作的问题。

3.3 执行滚动计划

在审查并确认专利商提供的现场服务人工时定额、审批专利商派遣人员资质后，按照项目进展实际状况，编发“专利商现场服务动迁月滚动计划”。

每天确认专利商考勤表，按月汇总后提报给合同组进行费用核算。为提高专利商现场服务工作效率，初期建立了“专利商每日工作滚动计划”，后又改善为“专利商半日工作滚动计划”。该计划事先与专利商领队进行沟通，每半个工作日班后发布一次，内容为上期工作完成情况及下期工作具体安排。项目过程中共编发该类计划达330 份之多，基本实现了精细化管理。

3.4 制订措施，规范服务态度

专利商代表现场服务经常会有懒工、怠工的倾向，有时也会出现故意在现场工作条件上刁难承包商的现象，而对加班工作安排则相对积极，另外还存在个别人员态度傲慢的情况。为避免这类问题发生，承包商首先应切实确保现场工作条件，不给专利商留下推诿拖延的借口，然后以“日/ 半日滚动作业计划”明确安排专利商现场服务工作；在首次会上明确规定加班管理原则，如承包商主动要求的加班才能计入专利商人工时台账、被动加班不予记录，开车过程的夜间倒班不算加班等。对于态度傲慢或表现不佳的专利商人员，承包商可先要求专利商领队进行纠正，后可以“该服务人员不能满足现场工作要求”为由致函其总部、提出投诉继而升级为发出投诉等，促使专利商人员表现改观。事后分析结果证明，这些措施管理效果非常明显。

3.5 细化服务计划，避开人工定额陷阱

专利商提交的人工时定额数据一般基于历史经验积累，工作分解过于简单，数据均以综合平均方式体现，过于理想化且多有不够合理之处。受现场工作条件、具体作业活动、人员业务素质等诸多因素的制约，该定额并不适用于承包商现场管理策划。以设备检查为例，所有容器的定额均为1 人工日，活动分解为图纸确认0.33、现场检查0.33、编制报告0.33。从活动分配看，图纸确认工作应该在设计阶段完成，缺少与承包商的对接和复查这两个活动，而且没有工作复杂程度加权。基于这些分析，承包商只能按照“项目进度计划”来修改专利商现场服务管理策划方案，并最终通过执行“专利商半日工作滚动计划”实施精细化管理。

3.6 整改自身问题，避免被动拖延

检查阶段初期，经常会发生专利商抱怨现场问题太多、整改拖延、整改不达标而无法关闭问题等现象，造成专利商服务计划延误，无谓消耗大量人工时。问题产生的根本原因在承包商自身管理上。首先是现场普遍存在施工“低老坏”问题，其次是个别工程实体存在尾项或质量问题。为解决这些问题，承包商在专利商检查工作流程中增加了三个环节和两项措施，经过实践检验，大幅度减少了被动拖延问题。三个环节和两项措施如下：

3.6.1 三个环节

（1）在检查开始前，承包商提前组织进行自查及整改，并由专职人员按照专利商的标准进行内部验收，达标后再纳入“专利商半日工作滚动计划”，安排专利商开展现场检查；

（2）在发出问题清单后，增加与专利商沟通交流环节，确保整改意见符合其真实意图，为复查后一次关闭问题创造条件；

（3）问题整改完成后，由专人进行内部确认，合格后再进入专利商复查环节。

3.6.2 两项措施

（1）安排专业人员全程伴同专利商现场工作，随时了解问题并进行沟通，对一些低老坏问题当场安排整改；

（2）组织技术人员与专利商保持充分沟通交流，提高双方的互信程度，消除技术层面分歧，使问题整改措施更具针对性。

3.6.3 进行阶段性小结

分别在专利商进入现场两周、工程机械完工和装置开始工业试运行时，组织承包商管理团队进行阶段性小结，研讨专利商的工作流程，发现自身工作的不足，针对性解决影响专利商工作效率的问题，有效提升管理团队对专利商的整体管理水平。

3.6.4 坚持原则、实事求是

专利商在工艺技术方面占有天然优势，而在工程建设领域不一定是专家。因此，对专利商代表提出的问题或意见，承包商要本着“坚持原则、实事求是”的态度认真分析、严谨对待。科学、合理的意见，坦然接受并整改问题；不合理的或是违背工程建设基本规律的要求，绝不迷信盲从，坚持据理力争，必要时还可能需要承担一定的技术风险，但同时注意尽量避免合同中的专利商免责条款。

3.6.5 总结经验教训

现场检查阶段，专利商提出了不少设计技术问题，造成设计变更和实体返工。问题产生的主要原因在于承包商缺少与专利商在设计阶段工作协调的经验，承包商的设计输入是业主提供的工艺包和基础设计文件，没有主动进行工艺包与基础设计之间的偏差分析，只是在发现部分矛盾时才被动通过邮件方式向专利商提出相关技术问题，而其也是通过邮件方式向承包商回复技术澄清意见，双方从未正式签署任何有效的技术确认文件；业主方仅对承包商的施工文件进行了基础设计符合性审查，并未组织专利商对承包商的施工文件进行审查及确认，造成部分施工文件与工艺包的偏差被专利商在现场检查过程中提出，不但后续处理困难，而且增加了专利商现场的人工日开销。由于这些问题都是在专利商进入现场后才暴露出来的，已经错过了改善的时机，只能作为教训在今后同类项目管理中提前预防和改进。

4 小结

通过列举专利商现场主要服务内容、工作流程和管理难点，分析某海外项目成功案例，总结经验教训，可以看出：作为国际化工程公司，应按照专利商现场服务工作内容及其阶段特点，在项目管理体系框架内构建对专利商现场服务工作的有效管理机制。

构建公司层面的专利商管理机制不需要在典型的EPCC 项目组织机构内增加独立的常设部门，只需要增加项目经理对专利商现场服务工作的管理职责，以及设计经理在设计阶段组织进行专利商相关技术协调职责，同时应在结合前述案例的实践经验和教训、参考主要问题的分析与对策的基础上，在管理体系文件内增加专利商工作管理程序及各项主要管理活动的作业指导文件。