OEM供应商管理浅析

曾超雁

摘要：随着我国经济的不断发展，OEM代工模式仍作为我国企业品牌主的主要选择模式，但是相比较而言，在对OEM厂商的管理过程中仍出现了许多经验与方法上的不足。本文就OEM的供应商管理方面进行研究和探讨，望给相关行业人士提供一些建议和思路。

关键词：OEM代工;供应商管理;质量管理;库存管理;风险管理

一、OEM供应商质量管理

与普通原材料供应商质量管理相比，以OEM产品为中心的供应商质量管理更为重要，并具有以下特点：

1.1采购商在质量管理中的作用

采购商在质量管理中起着极为重要的作用。虽说供应商对交付给采购商的OEM产品负有首要责任，但由于其设计是由采购商完成的，而设计阶段对最终的产品质量将产生重大影响，故负责产品设计的采购商在质量上起着重要作用，而不单是供应商的责任。

1.2更侧重于过程控制

在现实中的OEM项目开发阶段，往往会出现样品可以顺利地生产出来，而在批量生产阶段就出现了各种各样的问题。在这种情况下，通常不是供应商技术能力的问题，而是供应商的过程控制出现了问题。总体来说，OEM供应商质量管理中采购商出于成本和风险等方面的考虑，会主动参与到供应商的质量管理和控制中去，主动性较强，属于事前控制和过程控制。而普通原材料供应商的质量管理中采购商的主动参与性较弱，或者是根本就没有，比较被动，属于事后控制。

二、OEM供应商库存管理

与普通原材料供应商相比，OEM方式下的VMI具有以下特点：

2.1供应商的库存是从采购商转嫁来的

因为采购商可能根本就没有生产，就谈不上拥有自己的仓库，或是在距离相当遥远的地方，从物流的角度来说，跟没有仓库区别不大。所以供应商的仓库从某种程度上说是为了采购商而建的。

2.2供应商库存的范围更加广泛

包括OEM产品成品、OEM产品的所有零部件以及生产这些 OEM 零部件的原材料，来自品牌采购商特殊要求所需要的包装运输材料（专用纸板、纸箱、木箱、托盘等）。

2.3统一装配

很多时候供应商库存产品中有相当一部分都不是自己生产的OEM产品或零部件，而是从其他供应商转移来的，但仍为同一客户（采购商）所需要的产品或部件。其目的是为了满足采购商要求而需在供应商那里把产品部件做进一步的装配，或者是出于物流运输便捷的考虑，把所有成品一同打包装运到某一指定港口或城市。

2.4库存量大、时间周期长

为保证满足采购商的柔性供应需求，通常采购商要求供应商储备相当数量的库存在多个地点;出于降低库存资金的考虑，这些库存物资的所有权一般仍然保留在供应商那里。

2.5库存驱动力的来源更加广泛

包括来自配送时间方面（贸易障碍、不确定交货期、交付时间或地点的改变、零备件的需要）和生产柔性要求方面（逐步引入的产品和逐步淘汰的产品、不确定供应和均匀生产的要求）。

三、OEM供应商风险管理

迈克尔.E.波特在他的具有里程碑意义的著作中，通过观察对外购外包及时敲响了警钟，当你外购某些东西时，你往往会将这类东西做得更普遍，你会逐渐放松对供应方的控制，并逐渐把大量的技术尤其是把制造和服务交付方面送给了供应商。这样就会形成企业的战略劣势同时也会使产品逐渐失去特色。因为供应商向你供货的同时，也在供应着你的竞争者。事实上，由于OEM这种特殊的合作方式， OEM供應商风险管理就比普通原材料供应商风险管理要复杂得多。对这诸多风险，我们可以大体地把它们分为两大类：来自OEM合作关系产生的供应商合作风险和来自供应商本身内部的风险。对于内部风险，它们主要由供应商的管理能力和水平来决定的。对于合作风险，则主要体现了采购商和供应商之间的合作协调甚至博弈的关系。笔者在本文仅对合作风险管理进行进一步阐述。

供应商合作风险的种类和控制方法主要有：

3.1供应商产品报价风险

一般在供应商开发阶段，OEM供应商在收到采购商报价请求的同时或在之前，采购商会把要求报价的OEM产品设计图纸、产品规范和技术要求提供给供应商。大多数情况下，采购商要求供应商在一定时间内（一周或半个月内）给出最后的报价。在这种情况下，对供应商特别是对那些新供应商而言，就存在着在短时间内对OEM产品无法正确和完整理解的可能性，所以就有可能对产品的真实成本无法作出正确的计算，情况更多的是供应商在产品要求理解不够充分的基础上对成本的低估。而在该OEM项目开始实施或是批量生产后，才发现其真实成本远不止起初的报价。但由于合同已经签定，所以供应商只能自己承担这部分错误估价所带来的成本风险。当然还有一种可能性就是有的OEM供应商由于自身实力有限，但又很看中这个OEM客户（具有一定知名度的跨国公司）的潜在价值，在竞争激烈的情况下通过报出低于其真实成本的价格来获得该OEM项目。于是，在连续生产阶段所带来的高于采购价格的成本风险显然也只能由供应商自行承担。其实，以上两种情况对采购商来说也都存在一定的风险，因为当供应商长期不能足以承受过高成本的时候，他们就会采取降低材料标准或是检验标准的办法，采取博弈的方式来跟采购商进行周旋。否则，就只能是毁约，用商务仲裁的方式来解决问题。这些对采购商来说，或多或少都会对整个供应链产生影响。降低产品报价风险的有效办法是给予供应商充分的时间让他们真正理解产品规范和技术要求，必要时给予现场指导或帮助，这是一个长期反复的过程。

3.2供应商与采购商不同文化背景与价值观念差异带来的风险

由于OEM合作特别是跨国OEM合作的双方在空间上的无限性，供应商与采购商在语言、文化上必然存在差异，导致了很多问题的产生。这里的文化差异主要是指跨国公司在他国进行OEM合作时与东道国文化观念的差异和各个不同企业之间的企业文化差异或价值观上的差异。国外许多管理学家研究表明，跨国OEM合作中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所导致的结果。针对这些文化与观念上的差异，我们应对的办法是双方本着实事求是、诚信互助的原则，朝着共同的目标，不断地加强沟通与交流。

3.3供应商向产业链下游延伸发展给采购商带来的战略风险

随着大量OEM产品外包以及供应商数目的减少（通常相同产品的供应商只有一家），长此以往，采购商对供应商的影响力减小但依赖性增加。有些实力比较强的OEM供应商处于自身利益和发展的需要，快速向产业链下游“纵向”延伸发展，逐渐成为采购企业在某一产品领域强有力的竞争对手，抢夺客户的资源。即采购商最终把OEM供应合作伙伴培养成为自己的竞争者，这方面的例子为数不少。因此，在选择OEM合作伙伴之初，采购商就应将合作可能带来的好处尽可能明确地加以告知对方，使双方达成共识，并在协议中对双方的责任与利益进行明确的界定。在日常管理中，应密切关注供应商战略发展方向和重视市场情报的收集整理工作。

四、结束语：

只有充分的利用OEM的生产模式和规则，在OEM供应商管理中注意规避风险，提高供应商管理能力，才能在我国工业4.0的背景下将OEM代工生产模式进行充分的发挥。我国中小型企业应当在发展过程中不断吸取经验，创建自己的品牌，壮大自己的品牌，使得自身的核心竞争力得以持续发展。

参考文献：

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[2]黄沈.ERP供应商管理系统的设计与实现[J].电子世界，2021（18）：158-159.