基层航标管理部门绩效管理体系建设初探

蔡庆斌 肖敏

摘要：本文以基层航标管理部门为切入点，阐述了内部管理的现状与不足，论述了建设绩效管理体系的重要性和必要性，分析了体系建立的重点和难点问题，并对基层航标管理部门绩效管理体系建设的思路、原则、方法、步骤进行了探索性的论述。

关键词：航标，绩效，管理体系，事业单位

一、当前基层航标管理部门内部管理的现状与不足

（一）管理模式较传统。从人事管理模式上看，干部职工进入单位后，虽然按照周期签订聘用合同，但由于缺乏优胜劣汰机制，职工普遍缺乏危机意识。从目标管理模式上看，虽然能通过目标考评管理压实责任、考评优劣，但缺乏相应的奖惩机制，“干好干坏一个样”的思想仍不同程度的存在。从薪酬管理模式上看，虽然职务职称“两条腿”走路且有相应的考核机制，但工资体系仍采用原来的规定标准且考核标准较为笼统、考核方式较为单一，存在同等待遇下的领导职务和专业技术职称责任不对等，未能较好地体现“权责统一、注重实绩、多劳多得”，部分人员存在“一经聘任，一劳永逸”的思想。

（二）考核机制不完善。绩效管理中，绩效考核将直接影响到干部职工的工资待遇、绩效奖金，关乎职工的实际利益。但由于当前基层航标管理部门考核方式和标准较为单一，在考核中还存在重视定性考核而忽略了定量考核的现象，以及没有对不同岗位、不同环境下的干部职工进行差异化考核。同时，部分单位（部门）负责人存在不重视考核的现象，影响了考核机制作为“指挥棒”作用的发挥。

（三）激励效果不明显。当前基层航标管理部门绩效工资改革尚未完成，奖勤罚懒的约束和激励机制尚未建立，干部职工薪酬奖励与年度考核结果的挂钩匹配度不高，对干部职工的实际利益未能有效触及，对干部职工的激励促进作用未能更好发挥，既不利于争先创优氛围的营造，也不利于干部职工提升能力、改进工作。

二、基层航标管理部门绩效管理体系建设的重要性和必要性

（一）建设绩效管理体系，是贯彻新发展理念、推动高质量发展的重要举措。高质量发展是“十四五”时期经济社会发展的主题，也是航海保障事业转型升级的重要目标之一，更是新发展理念的最终落脚点。现代管理学的理论和先进企业组织的管理经验表明，绩效管理是强化人力资源管理、推动工作提质增效、促进事业高质量发展的重要抓手。建立绩效管理体系，将有利于进一步优化职工队伍建设，提升工作质量效率，推动事业高质量发展。

（二）建设绩效管理体系，是落实事业单位改革要求、营造良好干事创业氛围的有效工具。近年来，国家稳步推进事业单位改革，基层航标管理部门先后经历了多轮机构和人员编制调整，岗位设置、绩效工资改革工作也正稳步推进。建立绩效管理体系，是事业单位改革的重要方向和重点部署，对实现事业单位人事管理的科学化、规范化，激发内部发展动力，确保岗位设置合规、绩效工资层次合理，营造良好干事创业氛围将起到良好的促进作用。

（三）建设绩效管理体系，是优化当前管理模式、建立高质高效管理机制的有力举措。建立绩效管理体系，能将干部职工和单位目标任务进行科学“捆绑”，并将个人业绩与薪酬待遇“挂钩”，形成奖勤罚懒的激励约束机制，促进个人工作效率和单位运行效率同步提升，避免走入“干好干坏一个样”“一经聘任，一劳永逸”怪圈，实现管理模式的优化，不断提升基层航标管理部门的管理质量和效率。

三、基层航标管理部门绩效管理体系建立的重点和难点问题

（一）处理好利益重新分配与职工思想稳定的问题。科学有效的绩效管理体系主要是以绩效管理中的表现和绩效考核结果为依据，弱化以干部职工的资历、工龄及职称等标准来分配利益的管理体系。一方面因传统的薪酬分配观念已经在干部职工脑海中根深蒂固，所有大多数人认为绩效管理意义不大，加上部分员工“大锅饭”思想比较严重，因此绩效管理往往沦为“走过场，难以发挥其真正作用。另一方面，由于整体绩效额度无增量，相较于传统的薪酬分配体系，绩效管理体系是在原有的“蛋糕”中实行利益的再分配，必然会触及到部分人的利益。绩效管理体系的建设，首先要重点解决的是思想问题，一方面需要加强职工思想政治工作，引导职工摒弃“大锅饭”思想，不断强化职工风险意识和危机意识，使广大职工充分认识绩效管理的重要性和必要性。另一方面需要群策群力，让广大职工参与体系建设，认可绩效管理体系的任务制定、考核标准和奖惩方案，体现体系运行的竞争性、公平性和合理性。

（二）處理好目标制定的科学性和考核工作的可行性的问题。目标制定和考核标准是绩效管理体系建设中的重要环节，制定绩效考核目标，需从客观性和可比性出发，才能有效提高目标制定的科学性。一方面要结合外部环境、内在需求和职工自身发展需要制定考核目标，并遵循实际发展情况对考核指标加以丰富，如个人素质、专业知识、工作态度、能力、业绩等;尽量采用量化的数据确定考核目标，避免出现考核人主观比例过重的情况。同时要根据单位人力资源配置和机构运行情况充分考虑考核的时间、方式、工作量等可行性因素，避免出现考核过于繁杂影响中心工作效能。另一方面，绩效考核工具和考核人员水平的高低直接影响考核工作可行性，根据单位自身特点和行业属性，选择适合的考核方式，加强考核人员的绩效管理培训，让其深入熟悉绩效考核目标，熟练使用绩效考核工具，并深入了解绩效考核与绩效工资之间的具体内容，不断的调整与改进绩效考核工作。

四、基层航标管理部门绩效管理体系建设的思路和路径

（一）绩效管理体系的建设思路和原则

1.建设思路：根据年度重点工作任务、目标任务考评指标、岗位职责和单位发展的需求，在与被考核人员沟通和协商的基础上，确定考核周期内绩效考核目标。绩效考核采用360度绩效考核，以被考核人直接上级考核为主（考核分数占比85%），所在部门同事和自评为辅（考核分数占比15%）。考核结束后考核人与被考核人进行考核面谈，并对面谈结果总结评估，用于下一考核周期绩效改进。

2.建设原则：一是公平公开原则。考核标准需经集体讨论和协商制定，考核过程和结果公开化、制度化。二是公正客观原则。用事实说话，尽量用量化的标准，不带入个人主观因素或武断猜想。三是监督反馈原则。人事主管部门对绩效考核实施过程进行监督和评价，考核人对考核结果向被考核人进行反馈，并对考核结果存在问题及时修正。

（二）绩效管理体系的组织领导和分工

（三）绩效管理体系的建立方法和路径

1.制定目标。绩效考核实施职能部门根据上级下达的年度重点工作任务、目标任务考评指标，结合考核岗位职责和单位发展的需求等确定考核目标。中层干部按照一岗双责的原则，从德能勤绩廉五个方面进行绩效考核，一般干部职工从个人素质、专业知识、工作态度、工作能力和工作业

2.实施考核。考核人員对照绩效考核目标，按照考核周期定期对被考核人员进行考核，同时考核还需结合民主测评进行，根据测评得分按权重比例得出最后考核结果。

3.绩效面谈。在每次考核结束后，考核人须与每一位被考核人进行绩效面谈，面谈的主要目的在于：一是肯定工作成绩，指出存在不足，为被考核人不断提高履职能力和个人素养进行指导;二是分析存在原因，讨论改进措施，以便更好的完成下一考核周期任务。

4.绩效改进。针对绩效面谈中讨论并双方均认同的可改善的绩效指标，列入下一年度（或考核周期）的绩效改进目标，并适当调整绩效考核指标。

5.绩效激励。在部门目标考评档次确定的基础上，将年终绩效考核等次作为年终绩效奖金分配的标准。根据年终绩效考核得分，原则上须评定为a、b、c三个等次，各等次绩效奖金分配系数和部门的目标考评档次、职务、职称成正相关，并且部门和个人在目标考评和绩效考核中获得的档次和等次越高，绩效奖金分配系数增幅越大。

表2-绩效奖金分配系数表

五、结语

绩效管理既是优化内部管理的有效手段，同时也是内部管理工作的重点和难点，基层航标管理部门要深刻剖析当前管理工作中存在的问题，学习借鉴先进企业的绩效管理理念，不断探索优化绩效管理体系，为推动航海保障事业高质量发展提供有力的人力支撑和管理保障。

参考文献

[1]王秋颖.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].今日财富，2021 （15）：213-214.