基于企业战略和员工目标同步实现的 差异化绩效管理

张德志

(昊华化工科技集团股份有限公司，北京 100101)

0 引言

在现代企业管理中，企业战略的实现为公司目标、部门目标、岗位目标和个人目标自上而下分解和自下而上保障的闭环。绩效管理贯穿于闭环的全过程。很多企业在绩效管理环节仍然比较粗放，“管”的痕迹依然较重，没有潜下心来仔细分析所属组织和员工间的差异，也不太注重员工的心理需求和变化，存在考核标准与企业战略目标脱钩、考核指标笼统模糊、考核单方面实施只考不导、缺乏相应激励等问题，员工对绩效考核结果认同度不高，绩效管理难以发挥管理工具的积极作用。

现代企业的内部大多是多元化的，组织与组织之间、专业与专业之间、岗位与岗位之间、员工与员工之间，都存在着许多不同，如组织有利润中心和成本中心之别，专业有管理和技术之别，岗位有脑力型岗位和体力型岗位之别，员工有知识、能力、经验之别等，他们的需求也各有不同，这就要求企业必须转变观念，提高人力资源认知水平，根据组织和员工的不同特点实施差异化绩效管理，推进各项人力资源政策。

1 差异化绩效管理的原则

对于如何进行差异化绩效管理，首先应该清楚的知道想要得到的绩效是什么，把企业战略目标和绩效进行分解，分析落实到每个组织和个人的身上会是什么。比如，企业绩效的提升=企业各组织和各级管理者组织协调和管理水平的提升+销售人员提高合同额和利润率+采购人员保证采购质量降低采购成本+研发人员的研发以市场需求为导向+生产人员提高安全生产质量和效率+职能管理人员提升职能和执行力水平+后勤保障人员提供有效保障。因此，从企业的角度来说，绩效管理对不同的组织和个人的绩效具有不同的要求。[1]

其次，不管什么类型、什么规模的组织，都是以人为基本单位组成的[2]。因此，要以充分了解人的特征和人的本性为前提，顺应人的特征和人的本性去计划和实施考核，才能通过考核有效的提升人的绩效，达到提升组织绩效的目标。我们都有深刻体会，绩效管理作为人力资源管理和企业管理中至关重要的一环，是所有环节中最难做和最难以做好的，在实际操作过程中很复杂，绩效考核结果出现偏差的可能性具有相当高的程度，根本原因是管理的对象是人而不是机器。人和机器最大的区别是，人有思想、有好恶、有不同的成长背景、价值观念和行为习惯；人的性格有差别、能力有高低，适应的岗位也不相同；人也是逐利的，不能光讲奉献不讲收获，而且每个人想追逐的利益不尽相同；人也不能充分自由的选择自己的岗位、可以获得哪些资源，保证自己和其他人都在同一起跑线上。不尊重人性的绩效考核，会造成员工的心理情绪波动，而情绪的高低又会造成业绩的波动。

由此可见，企业不能用统一、简单、刻板甚至不近情理的考核标准和办法来对应每一个组织和个人，同时也要区分不同的奖励措施。根据这个结论，比较容易树立起差异化绩效管理所遵循的原则。

2 差异化绩效管理的实施路径

2.1 建立差异化绩效管理的指标体系

区别于传统的“德能勤绩”统一考核标准，针对不同组织、不同类别的员工，建立不同的绩效管理标准，分类别进行考核。考核目标以企业绩效为基准，要针对到每一个组织、每一类员工甚至每一个员工，你想要组织和员工具备什么样的水平、能力和素质，就着重考核这方面的能力和素质。

根据组织的不同类型制定组织考核指标。如职能管理部门的绩效，应反映在管理过程和管理行为是否符合国家和企业发展战略、组织协调和管理水平能否提高管理对象效能、重点任务完成情况等方面；产业和事业部的绩效，应反映在收入、利润、两金等经济指标上；对研发创新部门的绩效，应反映在创新平台建设、专利成果的数量和质量、成果推广等方面；对后勤保障部门的绩效，应反映在保障服务的流程和结果上。同时，针对同一类型的组织，也要根据它们之间的不同，制定针对性的考核目标。比如面临较大生产安全风险的组织，应加入和提高生产安全的考核指标及权重；对机构庞大、冗员较多的组织，应加入劳动生产率指标，来控制人员无序扩张和人工成本；对应收款居高不下的组织，应提高回款指标的权重等。

结合岗位的不同类型明确员工考核指标。对干部的考核，在个人的考核指标范围内，应与其所负责组织的绩效挂钩，并占据较大的比重，组织的绩效直接影响干部的绩效。对员工的考核理论上应因岗位而异、因人而异。如：需要销售人员提高合同利润率，就着重考核合同利润率；需要研发人员进行市场导向的研发，就着重考核研发成果的市场应用情况。至于德、勤等定性的指标，在长期的员工使用过程中就能观察并把握。但是，在实际操作中，针对每一类甚至每一个员工制定考核指标而且同时能做到考核结果不出现偏差，并不是一件容易的事情，而且管理成本较高。基于降本增效的思想，可以充分利用人力资源管理实践中的“271”分类法，即20%的员工是骨干，70%的员工是基础，10%的员工是问题。在具体实施过程中，为保证考核结果的公平性，主管在进行考核分类时，一是应将不同类型岗位的员工分开分类；二是应有员工处理关键事件、思想动态以及日常行为的描述，特别是针对20%的骨干和10%的问题员工；三是员工也需要自评。“271”分类法，可以为薪酬福利、职位、培训等资源的差异化分配提供依据，降低因不同考核者尺度把握差异造成的不公平影响，并在此基础上促建持续提升员工绩效的人力资源开发体系。

依据企业环境的变化动态调整考核指标。绩效标准会随着组织需求的变化而变化，要时刻关注并及时应用到考核指标中去。因此，绩效管理是对每时每刻的工作进行评估和管理，考核的周期可以是年度、季度、月度甚至是以周、日为单位，具体看管理对象和实际需求而定。这对绩效管理的责任人而言，意味着将承担更多的管理责任，帮助员工不断提升个人绩效。比如对“271”员工分类法，建议使用较短的月度考核周期，在这种较为频繁的考核周期下，员工主管将承担更多的管理责任、付出更多的精力和时间。但通过每月汇总员工考核情况，可以建立长期的员工绩效曲线，掌握员工绩效表现趋势，分析和了解员工绩效波动的原因，及时为员工提供针对性较强的测评、培训、辅导、职位升降、薪酬调整、福利对标、调岗、谈心谈话等措施，促进人岗匹配，帮助优秀员工日益卓越、后进员工不断进步，达到员工目标与企业战略同步实现的目的。

2.2 明确差异化绩效管理的责任人

360°考核或部分360°考核并不适用于每个员工，因为员工不可能对多个层级的多个人负责，最直接有效的办法，就是员工对谁负责，谁就是员工的绩效管理人，也就是对员工进行考核评估的责任人。企业各级管理人员是绩效管理的主导者，人力资源部是绩效管理的组织协调部门。各级管理人员既是其上级绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。明确了责任，就会固化层层负责的机制，就会提升组织整体的执行力。

360°考核或部分360°考核因多数考核者不是员工的直接上级，仅仅是有一定的工作联系，对员工的绩效目标、实施过程、完成结果不甚了解，考核时凭主观印象打分，表面上是集体考核公平公正，但不能如实反映员工绩效，往往造成部分员工绩效结果偏差较大，员工情绪波动，产生牢骚、怠惰、迷茫甚至离职等不良后果。

360°考核更适用于关键岗位人员的定性评估，如干部的任期评价、干部任职前的任职评价、特殊事件后当事员工的个别评价、20%骨干员工的绩效分析评价、针对建立岗位素质模型对该岗位优秀员工的行为评价等。

2.3 建立差异化绩效管理的标准流程

建立标准流程，即制定绩效计划、实施绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效改进，不管考核区间多长，步骤缺一不可。

在制定绩效计划环节，除了用数据和行为确定考核指标外，也可用工作流程确定考核指标。一个完善正确的工作流程，是达成良好结果的关键因素。基于人的特征，要改变一个人的行为，花费的成本大，还不一定见效；但建立一个完善正确的工作流程，其成本远小于改变人的行为，取得的收益还会立竿见影。因此，推进标准化流程工作，并将标准流程的执行情况作为考核标准，将避免考核指标量化的难题，独辟蹊径，提升员工绩效水平。特别要注意的是，要与员工共同制定绩效计划，共同制定绩效改进的方法。要得到员工的认可，让员工在心理上形成绩效契约或承诺，自觉主动的实施绩效计划，重在“共同”二字。组织单方面制定绩效目标，有可能高估或低估员工实现绩效目标的能力。低估会让员工非常轻松的完成绩效，不能充分展现价值，造成人力资源的浪费；高估则会使员工可能最终达不成绩效而影响组织整体绩效，造成不可挽回的损失。因此“共同”二字可以在一定层度上有效避免高估或低估的情况，而员工达不成的部分组织绩效则应通过产业开源、调整或增加人力资源来加以实现。

在绩效辅导环节，要遵循日常管理原则。绩效结果的数据来自于日常的工作情况积累。绩效管理应在工作发生的当下进行，使之成为一项日常工作，同时也是对目标完成过程的管控。员工上级应在发现工作中的问题后及时与员工坦诚相待，了解困扰员工的问题，听取员工的意见或建议，回答并为员工解决问题，提出改进绩效的办法和计划。建立双向沟通机制，不存在单方面要求和不能申诉的情况，充分尊重员工，获得员工信任。

在绩效考核环节，必须遵循公平、公开、公正的原则，做到结果透明、员工知情，消除猜忌。各级绩效管理机构和管理者应就组织(员工)绩效考核结果向该组织(员工)进行反馈和沟通，反馈和沟通内容包括绩效考核结果、形成该结果的原因、长处和不足、改进和提升计划等。各级组织、员工对自身或他方的绩效考核结果持有异议的，均可在绩效反馈后规定时间内书面向考核实施部门提交申诉，并同时提交工作记录等相关事实证据，由考核实施部门组织复核。对员工来说，考核结果的透明，满足了员工的“知情权”，能让员工知道当前的业绩优劣及需要改进之处，让员工有成就感并勇于接受挑战，激发员工的工作热情和斗志。透明的业绩考核可以使员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通，大大提高工作效率。

2.4 制定并落实差异化绩效奖励措施

基于马斯洛的需求理论，不同员工的需求目标是不一样的。针对不同类别的员工实施不同的绩效奖励措施，有的放矢，激励效果会大大增强，也有利于控制成本。

对20%的骨干员工务必加强激励，根据员工需求定制激励措施，在薪酬、职位晋升等常规激励的基础上，探索股权激励、差异化福利、荣誉感提升等激励措施，创造条件保留；70%的基础员工可以完善制度体系来保留；10%的问题员工则视情况而定。

企业应通过持续有效的开源节流积极寻求激励增量，整体上对员工采取积极的激励政策。员工工作做得好，绩效评估结果好，在绩效分配、薪酬调整、职位晋升、定制福利等方面上就会有体现，否则，绩效奖金可能落空，岗位工资也停滞不前，员工自然会意识到，没有获得涨薪或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化会促使员工自觉地加强自我实现意识，对企业的认同和归属感很高。积极的激励政策促使大部分员工都积极进取，如果个人因没有达成绩效目标而没有获得激励，则个人存在的价值将受到挑战和质疑，员工会在压力下主动调整自己，努力工作提升绩效得到价值认同，实在无法适应，可能会主动选择调岗、离职，或归到10%的问题员工被动的视情况而定。

3 结语

综上所述，企业在实施绩效管理过程中，应当转变观念，抛弃因循守旧和怕麻烦的思想，在尊重的基础上尽可能区别不同类型的组织和员工的特点，开展差异化的绩效管理。当然，在以上绩效管理原则的基础上，还要在解决问题的过程中，不断的解放思想，更新观念，针对实际情况，寻求成本低、见效快的解决方法和途径，持续改进绩效管理水平，达到企业和员工双赢的良好局面。