高速公路施工材料成本控制的问题与对策分析

张乙彬，张君翼

(1.贵州桥梁建设集团有限责任公司，贵州 贵阳 550001；2.贵州交建投资有限公司，贵州 贵阳 550001)

1 高速公路建设成本控制的问题

1.1 对于成本控制的意识不足

对于施工单位来说，一个施工项目所需要的成本直接关乎着其能取得的经济效益，更进一步来说会影响到该公司的建设与发展。在责任成本管理模式的框架下，由施工单位管理层编制审批下达项目责任成本，由组建的项目部依据下达的责任成本进行成本目标控制。因此，成本控制不仅需要管理层的重视和监管，更需要项目部所有员工共同参与才能实现预期目标。项目经理是该项目成本控制的核心，其他分工负责人也是在该项目中起着极大的作用。但是，在工程建设中，与严格的质量安全和进度目标相比，成本目标极易受到影响。当前，项目管理人员对于成本控制意识不高，忽略了成本管理职责，不利于实现成本优化和降低建设成本。

1.2 对于市场环境没有深入了解

工程直接费主要由人力、设备、材料等构成，其中，材料费约占工程直接费的60%左右。如果以最小的资本损耗并成功完成高质量的项目，这就需要项目部做到充分了解市场价格、供需、产品来源以及供应商信誉等因素。这样可以确定在建筑市场中进行最好的采购，防止会增加额外的成本，并避免不必要的成本。当前市场环境下，材料价格信息变化频繁。若不结合实际市场环境深入分析、综合考虑材料成本，可能将导致成本控制偏差。

1.3 工程质量安全和进度问题导致的成本增加

项目部的管理目标中，质量、安全、进度、成本是相辅相成、辩证统一的。质量安全事故形成的返工、罚款等支出将直接导致成本大幅增加，进度管理的偏差也将影响成本控制，比如，为赶进度，将发生因措施费增加导致的材料用量增加，同时材料损耗增大，进度滞后将导致材料堆积，仓库不合理的存储可能产生更多废料，变相增加材料单价。因此，质量安全和进度目标控制的失误，都将影响成本目标的实现。

2 解决高速公路建设成本控制问题的对策

2.1 加强成本控制意识

责任成本管理模式需要全员参与、全过程控制的工作，涉及财务、物资设备、合同计量以及工程管理等部门，通过建立健全责任成本管控体系，划分各部门的成本管控责任，同时，强化各部门责任成本绩效考核，增强相关部门管理人员的成本控制意识。如上所述，成本管理是一个涉及所有员工的系统工程，每个管理人员都是实施成本管理的个体，增强项目管理人员的成本控制意识对于项目建设的顺利进行和利润的增加尤为重要。同时，对为成本控制做出贡献的员工给予特定补偿，这样可以调动大多数员工的积极性，以节省成本。

2.2 加强合同管理

合同是工程项目成立的前提，合同管理也是成本控制的前提，因此有必要建立系统全面的合同管理制度，这是项目管理方面极为重要的一项任务。合同管理包含施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、材料设备买卖合同等。项目管理人员要全面了解合同内容，熟悉合同双方的权利义务。作为施工方，要按照施工合同要求做好计量、变更等对成本影响较大的重点工作，同时，作为专业工程及劳务的发包人，要求专业工程承包人、施工班组按照合同约定履行义务，加强对分包人的管理，规范合同双方的行为，保障双方权益，进一步对成本进行有效地控制。

2.3 加强材料成本控制管理

材料成本占高速公路建设成本结构的极大一部分。因此，合理控制施工材料成本对整个项目的成本控制是非常重要。施工部门可以通过两种方式管理材料成本，一是在不影响施工的前提下，保证材料充分使用，尽量不要有浪费，尤其是对消耗量大的钢筋安装、混凝土浇筑以及喷射混凝土过程控制，减少材料损耗；在满足设计要求的前提下，优化混凝土配合比设计，节约材料。二是实时掌握建设工程市场中各种材料的成本信息，并在最适宜的时候进行购买。

2.4 创新劳务分包合作模式

施工班组是材料直接的使用者，因此加强对施工班组材料使用管理是加强材料成本控制关键之一。当前，绝大多数项目中，项目部仅与施工班组签订劳务分包合同，材料由项目部提供，因此现场施工过程中，施工班组常因进度要求，不惜以消耗材料为代价，导致材料成本的增加。为激发班组节约材料的动力，创新劳务分包模式，在劳务招标时，设置材料节超的奖罚机制，即材料实际使用量在设计理论量的一定比例内，对施工班组给予奖励，超出比例后，对施工班组进行处罚。例如喷射混凝土工艺中，喷射混凝土回弹量大，受施工班组操作手影响，材料实际消耗常达到设计用量2倍以上，因此在劳务合同中可约定实际消耗在设计用量的1.5倍以内，对施工班组进行奖励，对超出设计用量1.5倍以上，按超出比例进行罚款，以此激发施工班组节约材料的内在动力。

3 结 语

施工单位要持续稳定健康发展，就必须在成本控制方面做好相关工作，进行科学有效的成本控制可以使得施工成本大幅度的降低，施工单位需要充分理解和分析成本管理问题和所存在的潜在的风险，提高项目管理人员的成本管理意识，考虑成本分析时需要全面，并提高其成本管理技能。项目部的核心成本管理人员要主动作为，开拓思路，更准确地发现市场变化和发展趋势的规律，确定最合适的市场竞争机会，并避免不必要的额外成本。要改进有关合同、材料成本、激励办法等的规定，以确保各种成本管理环节继续朝着有利的方向发展。