设计院主导的EPC 工程总承包项目管理模式研究

张朋杰

中铁第一勘察设计院集团有限公司（710043）

0 前言

工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。在我国建筑行业的新常态下，我国把在建筑行业中大力推行EPC 工程总承包业务作为供给侧改革的主要内容，EPC 工程总承包模式凭借较多突出优势，备受市场青睐，也成为近些年来最为主流的工程承包模式之一。

1 EPC 工程总承包项目特点

业主把工程的主要任务如设计、施工等工作直接全权委托给EPC 总承包商企业负责实施，负责整体的、原则性的问题。

EPC 总承包商会根据业主的要求寻找合适的分包商，并与之签订分包合同。业主把工程风险转嫁给了总承包商，从而导致总承包商在EPC 工程管理中的风险系数加大，担负的责任也更多，但同时总承包商赚取的利润也会增多。业主不参与工程的具体事务，总承包利用自身的管理经验，按照自己的思路来管理整个工程，在保证工程质量的前提下，尽力为业主获取更多的利益。

交钥匙工程是一种典型的EPC 工程总承包模式。在这种模式下,建设单位仅需要向总承包商提出大致的方案设想。总承包商可委托一家合适的设计院作可行性方案研究，然后交给建设单位审查。总承包商会根据建设单位的意见进行修改，并完成初步设计和施工图设计。最后由总承包商寻找有资质的施工企业进行施工，直到工程结束[1]。

2 设计院主导EPC 工程总承包模式的优劣分析

2.1 优势

设计院开展工程总承包业务是企业战略转型的必经之路。在新领域中想要拥有市场份额、占据一定地位，就需要在自身基础上扬长避短，发挥设计院的整体优势。

2.1.1 设计龙头地位优势

设计是建筑业的龙头，设计环节也是项目建设的源头。由设计院进行工程总承包，一是可以将EPC 工作进一步向前延伸，从项目建设的源头开始，就对建设项目进行全面控制，并在造价和设计上进行精细化管理，提高项目效率和效益。二是充分发挥项目建设中设计的龙头优势，最大限度地发挥设计师的主观能动性。

2.1.2 服务全面性优势

设计环节贯穿于工程全生命周期的过程中，工程施工本质上是设计理念的实物化。从投资决策阶段的技术支持到项目实施阶段的设计优化，设计院具有专业的先天优势，更能理解业主的主观意图，对工程总承包项目了解较全面，也最具有决定权。

2.1.3 投资控制优势

工程总承包模式将设计利润与工程投资捆绑，形成了直接的利益关系。设计院开展总承包可大幅提高设计方案优化的主动性和积极性，利于设计师主动寻找更经济的新技术、新材料和新设备，根据实际情况合理调整方案、节约成本、控制投资。

2.2 劣势

我国大型综合设计院在以往长期的体制下和市场经营下，形成了独特的管理模式和业务特点。

2.2.1 人员特点

设计院是技术人才密集型企业。设计师是设计院资本的载体，是技术服务成果的创造者。设计师的技术水平直接影响服务成果的水平，在传统 “传帮带”模式下，汇集了高精尖知识分子和技术人才，但同时设计院的企业文化造成了人才的过度专业化，过于重视技术，忽略了培养工程总承包所需要的全局意识和大局观念。

2.2.2 管理模式特点

设计院尤其是传统设计院的管理模式大多为职能式组织结构，由公司管理层统一管理，按设计类别或项目类别设置多个专业设计院所或设计工作室，各院所内又设置二级管理层，以项目、行政和业务管理为单元协作进行，组织架构不能适应工程总承包业务的发展。

2.2.3 主营业务特点

从传统的“碎片化”工程建设模式中，设计院主要业务内容就是完成项目的勘察设计工作，在设计技术角度提供服务。从宏观上看，资源集中度高，决策环节少，保证了较高的业务完成速度，但就项目全生命周期考虑，设计的龙头优势没有充分发挥[2]。

3 设计院主导EPC 工程总承包模式管理提升策略

从以设计院主导的EPC 总承包模式优劣的分析可以看出，以设计院为主的EPC 总承包模式，从设计的流程、内容到设计中考虑到的问题都凸显出了该模式具有很大的优势，也必然会成为我国未来工程总承包项目的重要管理模式。但是这种模式由于其起步较晚且一定程度上也受到传统设计模式的影响，其优势和作用尚未全面发挥出来。以下是设计院为主体的EPC 总承包管理策略。

3.1 培养全面专业的设计人员

设计院要加大力度培养全面专业的综合性管理人员，不仅需要具备工程技术能力，还要了解EPC 总承包管理模式的发展现状、工程公司的组织体系及施工管理等各方面的知识，具备一定的工程实践经验，这样在才可以从全局出发，作好项目工程设计。培养这种综合性能力很强的管理人员，首先，需要从设计院内部挖潜，挑选优秀的、有潜力的人员进行重点培养；其次，要引入有经验的、全面的优秀人才；最后，还要依靠我国和相关机构从政策角度选拔、培养一批综合性的高精尖人才，真正实现设计力量集成、组织管理集成及分包管理集成等。

3.2 重塑设计流程

EPC 工程的设计方案涵盖了工程施工前中后期的各个环节，虽然涵盖面广，但是对关键环节及各个环节之间的关键点并没有重点突出。这种设计很容易忽略流程中的关键点，不利于工程流程控制的负责人对工程进行有效控制，一定程度上会降低工程的施工效率。结合这种情况，应该对设计方案进行流程重塑，设计方案应明确指出关键流程和流程中关键点，对这些关键点进行重点设计和规划，并且在施工的过程中要对关键流程和流程中关键点的监控进行重点规划，保证项目施工的效率，提升工程的质量，从而保证工程价值充分发挥作用。

3.3 关注设计的经济效益

一个工程项目的价值能否有效发挥，既需要项目按期完工投入使用，在使用中充分发挥价值，又需要工程在施工的过程中可以对施工成本进行控制，保证工程花费在预算内合理控制。对工程成本的控制，是保证工程经济效益的关键环节。①设计方案要合理评估预算工程成本，制订工程成本的控制目标；②对工程项目的关键流程进行成本的重点把控；③对施工人员工作量进行合理评估，优化的人员配备；④在对工程材料及工程设备采购方面，尽可能地选取环保、性价比合适的材料。

3.4 优化管理体系和组织机构

转变思路，从传统的设计施工转移到重点关注项目的前期投标、 策划阶段的人力和资源的投入。在工程项目管理过程中，前期工程准备对后期工程整体的质量和造价将起到决定性的作用，主体设计施工方案一旦确定，在项目后期实施阶段如若再发生设计或施工变更，将会对项目整体的投资产生极大的影响。因此要求设计单位重视工程的前期工作，加大项目投资力度、策划阶段的人力和资源的投入，尽量与实际需求相符，避免后期发生重大修改。

将方案可研阶段与初步设计阶段相结合，增加初步设计阶段的深度。按照我国传统的设计步骤，进行可研方案设计评审，确定项目整体的方案，再进行初步设计，最后进行施工图设计。合理的做法应该是将可研方案评审阶段纳入初步设计阶段，在业主确定完整体方案设计后再开展施工图设计及后期工程施工[3]。

在传统模式中，设计院仅根据自身的需求提出技术要求，至于选用哪家分包商则由业主决定。在EPC 总承包项目中，如果承包商还按以前的思路去选择厂家，就会导致采购成本过高或者不符合业主的需求，增加了采购成本的风险。合理的做法应是建立详细的供货商技术和商务信息清单明细，按照总包合同需求选择合适的分包商。

3.5 引入创新技术

BIM 是近年来建筑工程领域采用的一种新技术和新方法，可以有效提高设计院的设计水平，为后期的施工配合带来极大的便利。在EPC 工程总承包项目管理过程中，应用此技术可以收集一切与项目相关的信息并电子化留存，为项目的实施、验收及物业管理提供有力的支撑。同时，在项目的全生命周期，BIM 技术可以提供从方案规划、初步设计、施工图设计、施工配合及后期工程结算等整个项目提供最直接最客观的数据。BIM 技术在EPC 总承包项目管理中的应用也是必然的，且意义十分重大。将新技术、新方法合理地运用在工程设计中，才是提高设计企业核心竞争力最有利的方式。

3.6 加强企业的合作

近些年，EPC 总承包管理模式在众多的工程建设领域中得到了应用。作为以设计为主的EPC 工程总承包模式，除了要发挥设计院的自身设计优势外，还需要与各分包商加强沟通与合作，将各方的优势发挥到最大，实现多赢的目标。设计院可以将实力较强的施工企业作为战略合作伙伴，优势互补，为使EPC 业务拓展顺利进行做好充分的准备，努力提升项目管理能力，为项目的顺利完工保驾护航。

4 结语

今后，EPC 工程总承包项目是主流发展方向，工程总承包业务已成为设计院发展重要的支撑。以设计管理作为重点，将设计院的优点完全发挥出来，把建设施工各个环节相互融会贯通，使设计院在进行工程的总承包时获得最大的利益，促进工程总承包业务顺利发展。