企业内控管理制度建设研究

黄向华

（四川九洲光电科技股份有限公司，四川 绵阳 621000）

随着经济市场化和全球化的日益发展，企业只有通过建立良好的内部管理制度，才能提高经营管理效率，在持续激烈的竞争中求得生存和发展。目前就总体情况而言，企业在内控管理方面还存在意识不足、执行力度受限、体系不完善、缺乏专业人才和有效监督机制等问题。本文通过对企业内控存在的问题进行分析并提出对策，让企业的内控管理得到有效落实执行。

一、内控管理制度建设对企业发展的必要性

（一）企业规范管理和守法经营的需要

企业的持续健康发展必须在合规管理、守信经营的前提下，内控管理制度保障了合规管理、守信经营有章可循，有据可依。内控管理框架体系须在国家法律法规政策允许的前提下进行搭建，在合规的前提下开展经营，通过自身内控管理制度可以及时监控运营业务，避免经营上的法律风险，更好地服务于企业的健康发展。

（二）提升企业财务信息报告质量的需要

高质量的数据是公司业务管理和决策的基础。企业财务信息报告是公司运营过程中各类经营数据的输出结果。内控管理对企业经营过程中涉及的各类业务活动进行风险评估、制定控制措施、有效信息沟通、监督检查等一系列管理活动。通过内控管理提升企业财务信息的价值，一方面让财务信息报告支持企业的正确决策；另一方面，对外披露真实有效完整的财务信息，有利于提升企业的社会形象和公信力，增强投资者的信心，同时也有利于维护社会公众的权益。

（三）降低企业经营风险的需要

企业的经营风险涉及政策、市场、财务、法律和团队的风险。在经营的过程中要实现树立风险意识，切实采取防范措施。企业需要结合自身所处的环境，建立健全有效的内部控制制度体系，遵循内控制度，开展控制活动，将风险控制在可承受范围内。

二、企业内控管理制度存在的主要问题

（一）企业内控意识不强，内控执行力不足

随着企业不断发展，内部控制的实施为企业的合规管理、降低经营风险、提升管理水平保驾护航。但是，部分公司管理高层对内控制度不重视，重点倾斜于生产、营销和研发方面；虽然公司有一整套制度体系，但在实行过程中形式化或者绕开内控约定的流程，一切流程为业务让道；同时考虑到成本效益原则，本身也不愿意投入资源进行内控建设，导致内控形同虚设或者内控在执行中没有起到督查业务关键点的作用。

内部控制的作用从原则上讲对管理层级越高，作用越大。在实际工作中，对于基层员工来说内控如摆设，对部门经理等中层员工来说内控如鸡肋，导致职能部门内控意识薄弱。基层员工由于所处的工作环境和岗位导致他们觉得风险这种事情与其没关系。大多数中层管理者是揣着明白装糊涂，知道内控要做什么，能达到什么目的，但就是不愿意做，完全的本位主义思想。这种情况下，内控的执行力度严重受限，导致内控的实施没办法有效地执行到位。

（二）企业内控制度体系不完善

企业因外部审查的需要，制定了一系列的内控制度或者由某个部门独立建立内控体系，导致内控制度没有结合企业自身业务特点而形式化或难以执行的问题，没有提高工作效率，反倒成了业务的绊脚，从而使企业内控达不到控制风险，提高经营效率的目的。企业仅针对资金、采购 、销售等日常经营活动涉及频率高的事项设立内控流程，对于其他项目没有相关的业务控制流程，内控制度体系没有覆盖到企业在经营过程涉及的各类事项，存在内控的盲区，导致企业的内控体系建设分散化、无系统性、不完整。

（三）缺乏专业的内控建设人才队伍

企业发展需要建立内控管理制度，公司因人力储备不足，配置结构不合理就会临时抽调人员或者兼职人员来开展工作，牵头负责人没有经过专业的系统培训也不能真正指导制度的建设，其他参与人员处于兼职状态，参与积极度低。建立内控管理制度时需要各个部门全面参与。但在实际工作中都是由财务或审计或综管部独立完成，或者由各部门自行开展完成，无专业性强的人员能够跨部门沟通、指导，然后评估制定出适合企业自身特点的科学合理的内控制度。

（四）缺乏有效的监督机制

企业建立的内控制度流程要充分发挥效果，需要有相应的部门和人员对执行过程和结果进行跟踪、调查、反馈和评估，这就需要有对应的监督机制进行控制。企业因为规模和成本的限制，没有设置专门的内部审计部门，没有专门的部门对内控流程的实施结果进行监督检查；或者设置了审计部门，但由于部门职责权限的限制和无监督机制对各业务控制活动的关键评估节点进行规定，导致内审没有真正发挥它应有的监督功能，对整个体系建设水平的提高起不到指引作用。

三、完善企业内控管理制度体系的对策

（一）建立良好的企业内部管理控制环境，增强内控意识

提高企业经营者的素质才能使内控系统真正发挥应有的效能。一方面，企业要改变现有人才选拔存在的弊端，按照市场优胜劣汰的竞争机制，让真正有经营能力的人才进入公司经营层；另一方面，企业针对经营管理层要明确职责权限，同时完善经营管理层的考核激励，充分调动经营积极性，使经营管理层的收益与公司利益密切相关，实现经营层与所有者利益共享、风险共担的激励体系。企业管理者应当将职业素养和专业能力作为人才资源政策中选拔聘用员工的关键标准，平时需要定期进行培训，让全体员工意识到内控工作的重要性。在平时的工作中会主动想到工作事项是否符合公司内控流程，让内控制度的理念逐步渗透到业务活动的每一环节，从而持续提高全体人员素质，自主约束自己，为建立良好的内部管理控制环境奠定基础。

企业应当按照国家法律、公司法、公司章程和企业实际情况，建立规范的治理机构，明确企业的董事会、监事会、经营管理层的职责权限。企业要按照相互牵制、相互协调的原则，结合公司规模、业务等情况设置内部职能部门，明确职责权限，使每项业务处理的各个环节都有对应的职能机构负责。通过设置完整的治理机构和内部机构，既利于对内控管理的过程进行合理监控，又利于提高管理效能，保证信息资源流通。

（二）建立完善的内控制度体系

内控体系的存在是以建立与企业发展相匹配的相关制度为前提，使每个业务在执行的时候有规可依。流程化是内控制度能够真正有效执行的保障，企业内部的流程要做到简洁易懂，标示流程审批的关键控制点和时限性。同时，要把创新和先进理念渗透到制度中，充分体现制度的价值。要把握内控与业务的内在关系，既不能为了追求业务的方便而忽视内控，也不能为了建立内控而阻碍业务的发展，每项业务都涉及内部控制，应达到既控制风险又有很强的可操作性，最终能够提高经营效率的目的。

企业内控除了规范资金活动、采购业务，资产管理、销售业务等日常基础事项外，还要全面覆盖经营中涉及的业务事项，要建立与企业规模、业务情况相符的内控管理制度，不能存在空白地带，导致隐性经营风险。针对经营过程中涉及的研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、预算、合理管理、内部信息传递、信息系统控制等，均需要明确主要风险和关键控制点。

（三）建立专业的内控人才队伍

随着整个社会经济的发展，国际国内环境都会加强对企业的监管，企业为了提高自身的免疫能力，逐渐都会进入全面内部控制时代和需要建立内控管理制度。要建设内控管理制度和推进制度的执行就需要专业的内控人才，公司人力资源配备上需要储备专门的内控人力，组织一支专业的人员队伍开展内控工作。

专业的内控人才队伍专门负责内控管理，分工明确、职责分明，在企业的经营和全员控制的体系中，发挥着统领作用。企业组建了专业、得力的内控人才队伍，能在每个岗位发挥自身的作用，既可以让内控渗透到经营的整个过程，提高公司各方面的业务能力，又可以节约合规成本和创造价值增量。

（四）完善监督机制

为确保内控制度的建立健全和有效执行，内部监督管理机制是内控有效运行的保障。首先，需要建立专门的内审监督部门，由具备职业素养和专业能力的内审人员开展内审工作。内审部门要对内控体系的运行进行评价和建议，履行监督的重要职能，需要公司管理层对内审工作提高重视，保证内审部门在企业中的权限地位，让部门按照独立性和权威性的原则来开展工作，真正提高内审工作的质量，合理规避或减少因内部管理问题对自身带来的影响。

企业基于内控运行建立监督制度，内审部门定期或不定期对制度的落实情况进行过程监督、事后评估和反馈改进。一方面，内审要监督内控设计的有效性。设计有效性监督包含针对财务报告重大错报事项的发现、纠正，设计了对应的控制；对企业资产安全的保障设计了相应控制；内控制度的设计合规合法；内控制度的运行能够提高企业效率，助力企业发展。另一方面，内审要监督企业的内控流程是否正确执行。执行有效性监督包含业务控制的运行过程，执行的一致性，执行人员职责权限和能力的匹配性。内审部门根据监督内容进行定量或者定性的评估，针对内控控制中存在的缺陷提出整改要求，要求责任单位进行整改反馈，最终让内审监督工作合理运用到经营中。