出版社个人绩效考核制度存在的问题及对策研究

孙腊梅

（苏州大学出版社 江苏·苏州 215006）

随着出版社转企改制和对经济效益的追求，出版社越来越注重对编辑的绩效考核。对编辑的绩效考核制度主要有个人绩效考核、团队绩效考核及个人绩效考核与团队绩效考核相结合的方式。一种考核制度好和坏的评判标准是它是否能鼓励和激励员工，实现编辑个人职业的发展和出版社的长足发展。所以接下来笔者将结合这一标准以及出版社绩效考核所遇到的实际案例来分析研究当前出版社个人绩效考核制度的优势、问题及解决策略。

1 个人绩效考核制度的优势

（1）是相对公平的考核制度。与其他考核制度相比，个人绩效考核制度有不少优点，个人绩效考核制度是相对公平的考核制度，它能在一定程度上实现多劳多得，少劳少得。对于一些特别愿意做事情，积极向上的员工，有很大的进步与发展空间。

（2）能一定程度上提升编辑工作的积极性。个人绩效考核制度能够给予编辑足够的自主性，做自己想做的图书，能够更好地实现编辑个人的职业追求和理想。有的出版社编辑，由于采用团队绩效考核，编辑个人是没有权利决定图书用什么纸张和什么风格，以及印制多少。这些都要领导和行政部门做决定。这样的制度很难实现编辑的职业理想和追求。而个人绩效考核制度下，编辑自负盈亏，在图书制作方面有很大选择权与决定权。这样编辑工作的自主性和积极性也会大大提升。

2 个人绩效考核制度存在的问题

（1）忽视对年轻编辑的培养。个人绩效考核制度很容易导致资深编辑只注重自身的创利，而忽视对年轻编辑、新人的培训与重视，青年编辑缺少帮助其不断学习和发展的环境，出版社难以形成合理的人才梯队，甚至出现人才断层的现象。“这其实是金钱万能主义管理方式的体现，其造成的后果一般是把经济效益当作衡量的标尺，对于所有公司内部的岗位工作者都展开一刀切的管理方式，但是该种方法并不满足我国大部分公司的发展思想。”[1]很多年轻编辑由于缺少事业进步，长期处于低收入岗级，最终不得不选择跳槽或转行，出版社出现大量人才流失。有些编辑入行十余年，由于缺少成长环境仍在做基础的案头文案工作，没有机会参与到图书的策划与后期的销售环节，缺少与作者在策划层面的交流与沟通，手头积累的作者资源更是少之又少，随着资深编辑的老龄化，这些编辑将难以为继，很多出版社出现了青黄不接的局面。

（2）不利于出版社整体品牌的形成。个人绩效考核制度容易形成一刀切的管理方法，这样非常不利于出版社整体品牌的形成。“当前，很多出版社都采用以利润看结果的编辑绩效考核方法，对于这种压力，个人生活经济压力已经是编辑工作者进行出版行为的主要内在驱动力，受行业自身特点限制，即出版工作有着较强个性属性特征，而短期利润方面的考核压力也会不断提升编辑人员的个体主义的倾向。在此基础上，相应的编辑进行实际的选题和策划的时候就会出现目光短浅的问题，只顾相应的利润指标而忘记出版业所担负的文化使命。不顾质量及数量，进行多方向，多品种出版已经成为出版社普遍采用的一种博弈方式。面对实际的利润压力，相应的出版社整体发展目标及品牌建设定位已经是纸上谈兵。”[2]对于编辑来说，不是自己策划的图书，也容易形成事不关己的心态，其实很多编辑通过自己的资源，可以帮助其他编辑实现选题的策划和图书的销售。笔者在刚刚入职的时候曾经与一位资深策划编辑口头达成协议：我帮忙推广销售由他策划的部分图书，这些销售图书除去成本的创利，年终能计算到我的个人创利之中。最终，在笔者的努力下，一年之内实现了20万余元的销售码洋。通过这次出差，笔者锻炼了交际沟通能力，也帮社里实现了经济创收。但因为社里考核制度的制约：这些书不是以我的名义策划的，所以这些创利不能划归给我。后来笔者就不再有这样的动力去积极推广。以致由于缺乏后期维护，这些市场很快萎缩。

本来这是一个能激励和促进员工快速成长和提高出版社经济效益的案例，可由于出版社一刀切的考核制度，最终却导致编辑失去工作热情和出版社经济效益的损失。

3 解决策略及建议

（1）融入编辑部的团队绩效考核。在个人绩效考核的基础上，加强编辑部的团队绩效考核。增加编辑部主任的岗位补贴，同时给予相对职责方面的要求，比如对年轻编辑的培养和对整个部门系列选题的策划。这样不仅有利于整个出版社板块的形成，而且编辑部作为一个团队，更能策划出版出一些有重量、有影响力的系列图书和重点图书。对于新编辑来说，在团队中，更能参与从策划到付梓以及销售的整个过程，以获得全面的学习与成长。从而解决出版社人才储备不足的问题。

（2）编辑可以自己选择团队绩效考核或者个人绩效考核。愿意选择个人绩效考核的员工，可以仍保持目前的考核状况。而愿意团队绩效考核的员工可自己成立部门或工作室，带领团队，共同策划选题。这种考核制度属于个人绩效考核与团队绩效考核的结合，更加灵活和具有适应性，也更加能激励不同诉求的编辑。此外，“可以通过重点项目的引领，提高编辑人员开展有益探索的自主性。如争取实施国家出版基金项目，编辑部门分工协作，从编审校读到排版、装帧设计，通过全程参与及导师编辑引领机制，提升整个编辑部门的业务水平和项目跟进能力。在项目实施队伍的带动下，编辑人员工作积极性将明显提高，策划、编辑和组织协调能力通过学习和锻炼也将大幅提升，并为其今后独立承担其他重点项目积累经验。重点项目带动编辑队伍建设的机制一经形成，势必会激发整个编辑队伍的工作积极性，形成强大合力，推动出版项目、出版物质量的提高。”[3]

（3）增加全员考核。在以上考核制度的基础上，可尝试采用图书的全员考核。这是很多公司经常采用的考核办法。对于出版社来说，实现经济效益的最直接的办法就是图书的销售。若是编辑对于不是自己策划的图书，通过自己的人脉资源，帮助营销部实现图书市场的拓展和销售，也能享受到一定的绩效考核，这样能在很大程度上增长整个出版社的经济收益，同时编辑在出差与联系销售的过程中，也能获得很大的锻炼与成长。

（4）避免考核模式的单一。“出版社需要构建图书质量保障体系”强化编辑图书编校质量好坏奖惩的力度，此外在对编辑行进审稿工作量和创利工作量考核的同时，“还应对其重印数量和重印率进行考核，鼓励编辑多做畅销书，并非只注重眼前利润而跟风出书，同时还应在编辑绩效考核中注重品牌质量的考核。”“将可持续发展作为绩效考核的主要目标，在建立绩效考核体系时，应紧密结合自身的发展战略，将编辑作为核心的同时还要尊重编辑工作，在考核中始终坚持三公原则。”[4]对于所有的图书，出版社不应只采用单一的考核模式，资助类图书虽然见效快，但后劲不足，而教材类图书周期较长，出版1—2年内不一定会产生效益，甚至会亏损，所以切记采用全部图书本年度结算的模式。这样非常不利于出版社长期的发展、社会效益的产生和出版社品牌的打造。

总之，每个出版社的考核制度应是一个逐渐探索、逐渐改革的过程。它不是一蹴而就的，同时也不是放之四海而皆准的。“任何一种考核模式都具有一定的稳定性和适应性，满足的是企业某一阶段的发展需要，在此阶段此为其长，过了这个阶段其长即为其短，出版社就需要根据企业发展情况对考核模式做出调整。保持稳定，意味着在发展过程中出版社的关键发展目标还没有实现、质变尚未发生阶段，要坚持已经认定的价值取向，不能因为个别意见或者某些方面影响就调整考核办法，以免考核办法频繁变化导致工作混乱与人心不稳。追求与时俱进，则意味着出版社发展面临着新的发展任务，或因为形势变化出版社当前的考核模式乃至架构、机制已经不能适应发展需要，需要进行相应调整。”[5]编辑是一个出版社的核心力量和发展基础。编辑个人发展的好坏将直接关系一个出版社发展的好坏。所以出版社一定要以促进编辑的长期发展和工作热情来制定出版社的考核制度，只有这样，才能实现编辑个人的职业发展和整个出版社的长足发展。