军工研究所骨干人才价值分配体系研究与实践

一、实施背景

人才队伍建设对于军工事业的发展至关重要，对一线骨干人才的激励可激发人才队伍的活力与创造力。按照党的十九大报告中“贯彻新发展理念，加快建设创新型国家”的总体布局，伴随着事业单位转制改革的深入，新兴产业的崛起，传统军工企业面临的国内外市场环境、竞争态势及监管环境趋于市场化，给人力资源管理带来了深刻变化。

面临骨干人才激励不足、人力资源基础亟待加强的严峻局面，研究所结合实际情况，面向一线骨干人员，探索实施岗位分红中长期激励，通过梳理关键核心岗位，明确激励对象遴选标准，落实“业绩传导”，结合考核进行奖励分配及人员准入、退出管理，实现人员绩效考核结果与激励实现强绑定，人员价值创造能力与薪酬兑现强绑定，核心人才素质提升与组织长期发展强绑定，形成“组织业绩与人才回报并重”“组织发展和个人提升并行”“组织风险和个人责任共担”的利益共同体，强化核心骨干员工的主人翁意识，激励员工主动开展管理创新、技术创新，进而提升创造力和竞争力，实现所激励员工，员工助力所发展的良性互动。同时，进一步丰富短期激励手段，健全绩效考评机制，加大精神激励力度，加强骨干人才的培养和选拔，形成骨干全力创造价值，组织科学评价价值、合理分配价值，构建起价值创造、评价与分配的良性循环机制。通过这一机制，组织得以建立高素质、高知识和高凝聚力的团队，激励核心员工进行管理创新、技术创新，进而提升组织的经营业绩和竞争实力。

二、实施方案

（一）总体思路

研究所面向一线骨干人员，通过梳理关键核心岗位，明确激励对象遴选标准，结合业绩考核进行奖励分配及人员退出管理，面向一线骨干人员探索实施以约束与激励并举为核心的岗位分红中长期激励。同时，进一步完善短期激励方式，健全绩效考评机制，加大精神激励力度，加强骨干人才的培养和选拔，优化价值分配体系，形成“组织业绩与人才回报并重”“组织发展和个人提升并行”“组织风险和个人责任共担”的利益共同体，强化人才的归属感和认同感，进而促进组织经营业绩和竞争实力的整体提升。

（二）实施方案

1.梳理关键核心岗位，以“业绩突出、职工公认、领导认可”为标准确定激励对象

美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的社会比较理论指出，职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较，即职工个人对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与他认为自己为工作付出的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。而岗位分红中长期激励的实施必将打破内部现有的价值分配制度，重新划分激励分配的层次与格局，也会在一定程度上引起内部员工的比较。因此，研究所以“业绩突出、职工公认、领导认可”为总体标准，开展激励对象的确定及遴选，具体采取四步走策略：

一是明确一线骨干人员的定位；

二是确定产生一线骨干人员的岗位；

三是明确一线骨干人员的评价标准；

四是通过一定的组织程序产生一线骨干人员。

（1）明确一线骨干人员的定位

根据相关指导文件，结合研究所具体情况，将一线骨干人员界定为对组织效益增长起关键作用的重要技术、经营和管理等骨干人才。

（2）确定产生一线骨干人员的岗位

在确定激励岗位时，遵循两大原则：一是向关键核心科研、设计岗位倾斜；二是对管理类岗位适当从严控制。将分红激励岗位分为科研管理、设计生产两大序列，重点激励在关键一线的研发、设计、质量和科研管理等重要岗位，以加强产品研制、设计、生产与管理等方面能力。

（3）明确一线骨干人员的评价标准

基于明确的一线骨干人员定位，通过核心岗位筛选，从基础评价、业绩考核、民主投票、承担工作量等多个维度，界定骨干人才的遴选条件，得出6 项通用纳入标准。相应地，从负激励角度，结合所实际情况，得出6 项通用否决项，进一步丰富骨干人才评价标准的内涵。

（4）规范选拔程序，推荐一线骨干人才

在符合激励岗位范围、满足通用纳入标准及否决项的前提下，由员工本人提出申请、主动申报，做出业绩承诺，并将其纳入激励期间的专项绩效考核要求。申报人员及业绩承诺由部门初审，所层面终审并进行公示，无异议后，产生激励对象名单。激励对象须与所签订《骨干人员岗位分红激励协议书》，将业绩要求、兑现方式、违约责任等以契约形式落至纸面，实现骨干与组织双方的责任固化。整个选拔过程原则明确、标准清晰、程序透明，使得激励人员最终符合“业绩突出、职工公认、领导认可”的总体标准。

2.以价值创造为导向，设计激励总额计提及兑现办法，实现业绩保增长、任务保成功的发展布局

为充分体现以经营业绩为导向，突出增量效益，挖掘所自身的发展潜力，鼓励员工积极参与科研生产活动，勇于创新，实现经营业绩增长与个人收入增长相挂钩，以及组织与个人的长期可持续发展，将激励总额设定为以净利润以及净利润增加值为提取基数，同时综合考虑年度创新任务完成和突破情况、经营业绩增长情况，得出激励总额计提公式为：

激励总额=净利润×X%＋净利润增加值×Y%

其中：

净利润为当年实际完成值；

净利润增加值=当年净利润实际完成值—上年度净利润实际完成值；

提取比例X%根据上级单位对研究所战略绩效中创新指数考核结果确定，根据创新指数得分率相应确定比例，分布在2%～5%。

提取比例Y%为研究所当年的净利润增长率。

3.明确激励对象退出机制，实现约束和激励并举，通过绩效考核带动骨干作用的发挥

明确业绩承诺，强调考核与激励捆绑：激励对象需由本人主动申报，并针对当年工作做出业绩承诺。业绩承诺要有具体、清晰、可量化的考核指标，指标根据近1～2年的增量工作。同时，将业绩承诺在协议书中明确，激励对象在顺利达成业绩承诺要求的各项目标后，方可获得相应的激励额度。

4.激励额度递延兑现，强化长效激励作用

根据上级单位政策，同时为体现岗位分红的长期激励效用最大化，对当年可计提激励总额在三年周期内实施递延兑现管理，激励额度应当分3 年兑现（三年比例为4：3：3）。

5.细化分配，落实业绩传导机制

将激励额度分为所层面及处室层面两部分。所层面激励额度由绩效考评委员会根据所考核发展导向及战略绩效考核得分确定，处室激励额度由部门业绩考核结果及激励对象分配系数确定，激励对象最终获得的额度则与该名员工的年度考核结果直接挂钩。作为价值创造者的骨干员工，其个人所得不仅与自身的贡献相挂钩，更与整个部门，乃至全所的全年业绩紧密相关。这种“业绩传导”的二次分配方式实现了岗位分级、评价分级和激励分级，将个人利益与所、部门及员工考评结果直接关联，实现了组织与个人的利益捆绑，有利于强化核心骨干员工的主人翁意识，激励员工主动开展管理创新、技术创新，进而提升所的创造力和竞争力，实现所激励员工，员工助力所发展的良性循环。

6.持续强化短期和专项激励，健全绩效考评机制

丰富短期激励和专项激励手段。面向为所带来经济效益增长、降低成本开支或促进技术发展的部门、团队及个人，设立增量绩效奖励，鼓励骨干员工积极参与市场开拓，成本控制等科研生产活动，为研究所发展作出贡献。面向年度工作表现突出，业绩良好的骨干人员，增设阶段性奖励，明确按劳分配，多劳多得的奖励原则，骨干员工奖励额度与部门平均水平拉开40%～50%的差距，强调“及时激励”的原则，持续发挥短期和专项激励的导向作用。

优化制度和流程，健全绩效考评机制。密切结合军工科研院所的管理实际，基于系统性思维与精细化管理的理念，在全面绩效管理的思路下，构建系统的考核流程；运用目标牵引考核方法，建立全面的考核指标体系，设立清晰的考核目标；依据精细化的管理思想，形成精细化的考核方法，建立全面、系统、高效、实用、精细的绩效考核体系。

7.完善技术人才培养，加大精神激励力度

通过建立技术骨干和管理人员的双向交流通道，提升组织动态能力。以技术骨干和管理人员岗位交流为路径，实现技术人才和管理人才相互交叉任职。近三年来，共有58 名员工经过部门间交流，调整了所在岗位。9 人经过多岗位的历练，走上了干部管理岗位。实施“英才工程”人才培养工作，通过“核心技术人才计划”“青年技术骨干带培计划”及“鸣镝特别助理计划”，形成一支以国家级专家为代表的高层次人才梯队，加快中青年技术骨干的成长。打造一支面向技术、管理、市场各领域的复合型人才队伍，为组织的可持续发展提供坚强的人力资源保障。

及时给予员工组织认可，强化精神激励。近两年来，共计14 名骨干员工获得组织认可，走上领导岗位，提升了干部队伍活力。200 余名技术骨干通过技术能力及全面素质的提升，成为（副）主任设计师，优化了型号队伍结构。连续开展两届“鸣镝榜样”评选活动，肯定了研究所核心骨干人员在工程研究中追求真理、勇攀高峰的科学精神。对骨干员工的及时认可，充分调动了积极性、主动性和创造性，使其在实现自身价值的同时完成组织的社会及经济目标。

三、实施效果

（一）骨干员工薪酬水平显著提升，激励效用凸显，加强核心骨干人员认同感和主动性

研究所实施骨干人才中长期激励首年，共完成135 名骨干人员的激励兑现工作。受激励人员年度薪酬平均增长率超过15%。骨干员工收入增长明显，基本达到行业先进水平，体现了价值分配向骨干倾斜的导向。

收入水平的提升有助于提高骨干员工对组织的认同感，保持骨干核心队伍的长期稳定。近两年来，研究所骨干员工离职人数为0，离职率显著低于同类单位。

（二）以实施中长期激励为抓手，优化价值分配体系，形成组织与个人协同发展的良性互动

以探索实施“约束与激励并存的”骨干人才中长期激励为契机，梳理了关键核心岗位，明确了一线骨干人员的评价标准。有助于落实人岗匹配，保障关键岗位一线骨干薪酬水平，激励员工立足岗位和专业持续发展，在组织内部确立了“以价值创造者为本”的导向，营造一线骨干价值分配的良好氛围。

以实施“中长期激励”为抓手，进一步强化了短期激励和专项激励，完善了绩效考核机制，完成了价值创造、价值评价和价值分配体系的建立和整体优化。同时，通过“业绩传导”的二次分配方式的应用，实现了岗位分级、评价分级和激励分级，员工的创造力被极大激发，将自身利益与组织的利益紧密结合，积极参与价值创造，承担风险，主动关心组织的长期发展与价值增长。员工用知识和能力为组织创造价值；组织通过合理的价值评价，向员工分配价值，形成组织与员工之间的良好互动循环。

（三）激发骨干员工活力，有力支撑所战略目标的实现

骨干员工积极性的提升必然带来经营业绩的飞跃。研究所营业收入及利润总额大幅增长，价值创造能力大幅提高。

各类软性指标也跃升至新台阶。研究所的战略绩效考核成绩及单位考核结果均保持高位：近年来绩效考核评价均为A 档。2019-2020 年获得专利授权近百项，国家级科技类奖2 项，省部级奖励16 项，集团、院级科技类奖励400 余项，自主创新能力大幅增强。所内自主培养的青年骨干人才频获上级认可。多人获得国家级、省部级创新人才荣誉称号或奖励。

研究所面向骨干人员开展的中长期激励实践结合工作实际，梳理了关键核心岗位，明确了激励对象遴选标准，建立了准入和退出机制。同时，对于绩效考评机制的优化以及对于激励实施的具体措施，在组织内部树立了以价值创造者为本的导向，实现了绩效考评与激励强挂钩，健全了激励约束长效机制，并最终实现组织与个人的共同发展，可为人力资源其他各项管理工作启迪思路，提供参考，对于同类型企业开展价值分配体系优化的相关工作具有引导和示范价值。