企业要想做好管理需坚持“五化”

文│忻 榕

从技术的开发到应用，我们正经历从消费互联网到产业互联网的转型。消费互联网对应的是衣食住行、吃喝玩乐。我们都是消费互联网的获益者，在疫情期间尤为如此。但消费互联网仅仅是数智时代的开始，它带动的是产业互联网。在产业互联网背后，是设计、制造、流通，是数据决策、人机协作，这就是经常被提及的前端和后端。

数智时代的管理

数智革命推动下的变革，其潜力和速度超乎我们的想象和预测。与目前的经营管理手段相比，它对企业生产力的提升效果更加明显。我们需要认识这其中的差距，并付出更大努力去提升生产力。

人工智能大大提高了生产力。以京东为例，它在东莞有一个分拣中心，过去有3000多名员工，但现在只有20名员工和300 台分拣机器人。这些机器人任劳任怨、夜以继日地工作着，大大提升了分拣中心的效率，且成本降低了86%。人工智能不仅为制造端/劳力端提供很多帮助，同时也提高了服务效率。据阿里巴巴统计，其人工智能客服占比已高达94%，且智能客服的客户满意度比人工客服高3个百分点。

自动化设计时代已经到来。原来设计是靠人的创意，但“双十一”期间，阿里的一个平台为商家设计促销广告海报，可以1秒钟设计8000张，这意味着传统的平面设计工作被完全颠覆。人脸识别也带来了非常多的可能性，它的精准度将近百分之百，大大提升了服务效率。

亚马逊的“土耳其机器人”把机器人所不能够操作、运算、排列的杂乱无章的数字发给分布在全球各地的软件工程师，让他们去完成。工作完成上交后，由“土耳其机器人”进行验收，然后根据每个人所付出的劳动和技能程度发放薪酬——AI彻底改变了人和人工智能之间的互动关系，这是智能时代的典型特征。

可以看到，人工智能提高了效率，提升了服务，完成了很多人力不可能实现的工作。那么，透过这一切，未来的组织将是什么样的？

透视未来组织

美国管理学专家汤姆·彼得斯（Tom Peters）曾说：“要将客户视作一种升值资产。”

以支付宝举例，其创业初期只是一个支付保障。在淘宝交易的过程中，商家和买家之间存在非常多的不确定性。如果出现货没发，钱没收到，或者货物没有达到预期质量标准的情况怎么办？支付宝就是为解决这些问题而诞生的。慢慢地，支付宝延伸为一个支付平台。但支付不是终点，而是起点。今天的支付宝除了支付，已经开始数字化经营，有非常多服务性质的市场产品。在这个平台上，人们可以交水、电、气的费用，可以买电影票、博物馆门票，可以看医生，可以买金融产品……它管理着客户关系、供应链关系以及金融解决方案和提供大部分你能想象到的服务。

数智时代重建了各种各样的关系，一个终点可能就是另一个起点，它给我们带来了非常不一样的想象空间。亚马逊创始人贝索斯说过，创新有多种方式和各种规模，最激进最具变革性的创新是帮助他人释放创造力，以实现梦想。

数智时代创新的源泉是超级团队。超级团队就是人机协作的团队，把人工智能视作团队的一部分来进行创造，洛可可就是一个典型案例。洛可可是全球第一的工业设计公司，拥有1000名工业设计师。当公司已经是全球第一，再想进一步发展，传统思维就是加人、加时间、加项目，这是线性的发展思路，洛可可选择打造超级个体，由用户、设计师和相关人员参与进行共创。在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加入进来，形成一个自组织，产生新的供应链，也就是一个多边平台。

智能时代，我们如何打造自我管理型和赋能型组织？举一个传统行业的例子。米其林是一家从自行车轮胎到汽车轮胎都覆盖的全球领先轮胎制造商，是一家非常具有创造力的公司。在该行业中，三分之二的发明都来自这家公司。它立志走在行业前列，市场份额占全球轮胎市场的20%。10年前，它开启了一个自组织转型运动，先在一家工厂进行试验，让一线的蓝领工人自我管理，人人参与招聘和生产流程、质量、供应链的管理甚至财务的核算。原来的六级管理体制变成两级，中层就去当教练，辅导一线员工做管理。自组织使每个人扮演多种角色，从而能快速应对变化，为定制轮胎时代的到来提供了组织上的可能性。

平台、生态、平台化管理都需要更多的利他合作，那如何应对竞争？链家出品的贝壳找房平台是一个范例。它成功地改变了过去房产经纪人之间的恶性竞争，使他们之间有了协作的可能。我认为，贝壳找房是一个有效合作、有限竞争的平台，数智技术和商业模式创新让它成为了可能。

企业需要规则和治理，也需要给员工人性化的管理和关怀，如何平衡二者？《德勤2020 人力资本全球趋势报告》中提到，越来越多的新生代员工追求归属感、幸福感和个性化，而人工智能恰好能够赋能他们，给予他们更多的自由。如何在责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、理性和感性之间取得平衡？在当前“客户资本、客户价值、以客为尊”的时代，如何实现以人为本的关怀？这需要发挥智慧，去平衡和处理其中的两难。

平台化管理的“五化”模型

面对数智时代，未来十年企业如何做好管理？平台化管理是一个可能的思路。但首先要说明的是，不建议企业都去做平台，因为能成功转型做平台的企业太少了，但我们要有平台化的思维，用平台化思维去管理企业。

无论是平台化管理还是传统管理，都有五个非常关键的管理要素，对应如下问题：第一，如何处理关系——包括组织和员工的关系、和客户的关系、和上下游的关系？第二，应具备什么样的组织能力？第三，怎样看待绩效，如何衡量、奖励和提升绩效？第四，怎样构建组织架构？第五，组织文化建设中应有什么样的核心元素？这五个要素分别衍生出了五化，即关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化和能力数字化。它的核心要素有三点：基于数字技术进行流程重构，基于个体自我驱动开展组织变革，基于互相成就的心态集体升维。

关系多样化。美团在创业初期是用自雇员工进行快递配送。但到今天，美团快递小哥来源非常多样，有自聘，有外包，有加盟，还有众包，所以管理模式就要发生变化。今后组织的雇佣模式将是混合型的，包括共生共长型的雇佣关系、长期的合作伙伴关系、派遣的租赁关系，以及临时的市场交易性关系。组织和人的关系会变得非常多元化。将来，我们不能期待企业和员工只有一种关系（雇佣关系），组织和为组织与客户创造价值的人之间，应该有建立多元关系的可能性。

文化利他化。当你走进星巴克，相信绝大多数情形下都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受，从而为组织创造价值？靠的就是利他文化。星巴克有很多员工不是全职员工，但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时星巴克还有人文关怀，有企业社会责任，也关注员工在岗位上的职业发展。星巴克的员工中不乏北大清华的高材生，因为在这里他们找到了快乐，感受到了自由和归属感。利他文化的核心要素是利他赋能，但一定要透明，最后才能实现共赢。

绩效颗粒化。林清轩是一个护肤品牌，最初，它的导购就是让顾客尝试产品，但现在因为技术发展，通过扫二维码，企业就能够跟踪转换率和销售额，从而对导购的绩效给予客观的评价。在这个过程中，它的考核颗粒变得更细，可以按业绩支付薪酬。这也就意味着，绩效跟踪和考核可以更系统、更实时、更多元、更公平，这就是颗粒化的体现。

结构柔性化。良品铺子是疫情期间第一家线上敲钟上市的企业，它在前中后台都实施柔性化的结构。前台面向短期目标，灵活地应对客户；中台面向短中期目标，用标准化、模块化而且是跨不同业务板块的一些共同模块来提升效率；后台面向长期发展，提供企业发展所需的服务共享平台，培育未来市场和满足未来需求。

能力数字化。能力数字化首先要求员工具备数字化能力，比如会使用数字化工具。同时，管理者要有构建生态的领导力。以小米为例，小米是一家卖手机的硬件公司，它的能力数字化就体现在它让很多工程师参股，赋能他们去打造优秀产品，让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股不控股，这是它生态化能力和数字化能力的体现。当然，能力数字化也体现在管理数字化、运营数字化和业务数字化。我们要有打造生态的能力，共享的能力和微粒化的能力。

在数智时代，对于人力资本的发展趋势，我们应该思考5 个核心问题。第一，我们要实现的业务价值是什么？第二，我们的客户关注什么？第三，我们如何创新（新理念、新工具、新方法），从而为客户创造新的价值？第四，我们如何设计与生态伙伴的协调机制和流程以达成共赢？第五，我们如何撬动人力资本的杠杆，让人力资本产生指数级的影响力？

在管理的道路上，平台化管理、“五化”模型只是一个开始，它需要不断实践和完善，需要我们用更多的共创精神去付诸行动并产生价值。不管你是否愿意，不管你是否已准备好，时不我待，未来已来。让我们一起超越当前的人力资本模式，来拥抱一个全新的人力资本时代。