集团公司财务共享服务中心建设研究——以A集团公司为例

王建利

（青岛明月海藻集团有限公司，山东 青岛 266000）

集团公司是我国市场经济中的重要力量，其业务涵盖海内外。研究集团公司财务共享服务中心的构建，可为集团公司更好地扩大发展、探索海外市场提供制度支持，也可进一步提高财务工作质量，减轻财务工作人员负担，推动财务人员转型。然而，目前集团公司在财务共享中心的构建及构建后的运营方面还存在一些亟待解决的问题。为此，本文以A集团公司为例，采用案例研究法，对上述问题进行研究。

一、财务共享的内涵及其作用

（一）财务共享的内涵及特点

财务共享服务是以信息技术为支持，把重复繁琐的基础财务工作剥离出来，集中到独立运营的系统单元——共享中心进行集中处理，以达到规范流程、提高财务工作效率、有效降低财务运营成本的目的。通过信息共享和流程化的管控，为企业提供专业化财务服务的管理模式，为集团公司带来更多价值，也为外部客户提供更为专业化的生产服务管理[1]。

（二）财务共享对集团公司的作用

1.有助于强化财务管控效果，降低集团运营成本

集团公司由多个企业法人组成，组织结构具有多样性和开放性特点。公司规模大，生产经营具有连锁性和多元性，这些特点导致集团财务管理主体复杂。其财务管理的中心和基础变成了母公司对分子公司的控制，财务管理更加突出战略性。而财务共享中心面对海内外多项目、多公司的工作，可以使各个业务单元共享专业、标准、规范的服务，实现信息实时共享，便于集团以最低成本达到控制目的。

此外，财务共享大大降低了集团运营成本。通过财务共享，各个单位、区域无须设置相同岗位，减少子公司财务人员、海外派遣人员的财务管理负担，企业自身业务量增加，但成本反而减少。一些重复性、非增值作业消除。

2.有助于强化财务人员综合能力

一些基础性业务逐渐由共享中心完成。财务人员从繁琐的非核心业务中解放，将更多的精力集中在核心业务上，为企业创造更多价值。共享中心成立后，财务人员分化为高端财务决策人员、业务财务人员及SSC人员。其中，由高端管理决策人员处理集团公司的宏观业务，对业务财务接口数据挖掘、分析、决策；在SSC接口工作上，财务人员实施业务综合管理，对业务提供有力支撑服务，可落实系统开发决策。故在财务共享体系下，财务人员在熟悉业务支持的同时，还需具备综合管理知识，强化财务人员的综合能力。

二、案例公司简介及财务共享服务中心的构建

（一）案例公司简介

A集团公司是经营原料药、医药中间体、食品添加剂的中外合资公司，其员工数量1000人以上，年营业额10亿元以上，商品远销北美、南美、东欧、东南亚等地区。在考虑到子公司财务管理方面的不足后，开始采用财务共享模式对集团财务管理进行优化。目前，A集团财务流程及跨级核算都已经实现了公司整体统一，生产部门构建以ERP系统为支持的服务模式。

（二）案例公司财务共享中心的构建

1.构建整体结构设计

设置三级结构，一级为总部共享服务中心，二级按照集团各个业务类型分为生产FSSC、研发FSSC、销售FSSC。二级中心下对具体的业务模块可再次细分，设置三级结构中心：物资子中心、项目费用子中心等。借助财务共享服务中心，可以将国内总部的战略要求、财务管理需求等直接传递到不同区域子公司，推动公司财务战略发展。

FSSC需体现出自身专业性及独立性，通过统一化的标准评价分析子公司的运营成果。共享中心和财务部是平行部门，业务上坚持和财务部统一，由财务部落实管理。

在职责方面，共享中心需为集团财务管理提供资金结算等各项财务基础工作。集团财务部门则需落实对共享服务中心的业务管理，强化资金管理、风险控制、政策制定等。

2.流程再造及制度设计

共享中心应制定完善化的流程、制度，不仅制定财务内部的流程，也要对财务各项相关业务统一规划，借助ERP系统实现对业务流程的调整。FSSC流程及制度包含流程规范、岗位职责、管理办法、考核方式。其中，流程规范包含业务流程描述、运行流程规定、审批要求等等，应将内部控制要求固化到ERP内，拟定出业务流程，统一业务原始附件要求、凭证审核要求。岗位职业需设计包含岗位的具体职责及操作要求。管理办法则包含员工报账管理、会计档案管理等。考核方式是指在FSSC运作中分析如何评价、落实科学的内部考核办法。

3.海外财务共享服务中心的设计

对于集团公司海外业务，为避免财务共享服务中心和原财务组织结构互相矛盾，可采取分步实施方式：以二级FSSC海外财务共享服务中心试点支持，落实其他二级FSSC，三级FSSC，对会计处理、资金管理、报销等子中心集中，在网络上将子中心和上级中心相互联系起来，构建虚拟子中心。集团公司要构建专业的信息管理凭条，以规范化境外公司标准体系、固化系统流程支持，确保财务信息系统满足国内会计集中核算体系支持，之后还要增加针对海外运营工作的一些功能，保证系统满足多合同模糊的会计集中核算。

三、案例公司财务共享中心运营效果、存在问题及改进建议

（一）运营效果

A集团建立财务共享中心后，将共享性的财务工作落实到生产、研发和销售方面，实现海藻肥、海藻酸盐、碘、甘露醇、山梨醇等材料从生产到售出的全方位财务共享管理，取得了较好的运营效果。

第一，在共享系统支持下，财务人员编制减少，但财务管理效果明显上升，子公司和总部的联系也更加密切，一些财务变动、财务管理经验等可以直接传递给各个子公司。

第二，对流程规范、岗位职责、管理办法、考核方式各项事务给予统一化的规范要求，各个子公司落实标准相同，子公司之间关系更加融洽，一些财务知识、共享工作流程等运作起来更顺畅。

第三，对于海外子公司，财务共享中心将总部的命令、文件翻译成对应国家语言，便于人员理解，且系统以多本位币、多级别自动估算，财务会计的集中核算功能大大提高。

（二）存在问题及改进建议

1.构建长效业财沟通机制是基础

在A集团中，目前总部和子公司之间由于沟通不当，导致一些业务及财务管理工作前期消耗大量时间，财务工作运营没有达到最理想的效果。为此，建议企业构建长效的“业”“财”沟通机制，帮助共享中心了解经济业务实质，及时规避风险，为财务工作开展提供精准数据支持。首先，企业要打破部门间的沟通壁垒，为各个部门设置统一的目标，评估业务及财务部门存在的障碍程度，采取针对性措施处理。其次，财务人员需将专业会计转化为业务人员可以理解的语言，业务人员也要多了解会计语言，有效提高“业”“财”沟通效果。

2.信息技术开发及利用是关键

共享中心需由专业信息技术支持运行。目前，因技术缺乏，导致子公司数据不能及时、准确地引入总部系统内，一些自动化的工作无法顺利开展，只能人工替代，导致数据核算出现人工误差。故在今后公司发展中，需强化信息技术开发及利用，不断建设信息技术平台，以自动化工作减少人工误差，保证各项工作开展效果稳定。

3.优化财务组织结构是重要支撑

财务共享中心应用价值突出，但其需要系统深度突出的财务组织架构给予必要支持。传统财务组织结构无法满足共享服务的管理需求。因此，建议在日后的工作中，要从自身应用财务共享中心的特点及标准出发，适当调整应用的组织结构，针对财务组织架构可能出现的问题，及时调整，确保结构满足共享中心建设需求。此外，企业需按照自身财务组织结构的应用，构建好对应保障体系，实现组织架构和保障体系共同作用。

4.适合自身发展的战略结构是核心

在A集团应用财务共享中心的过程中，其对共享中心分版块、分区域的构建上还有待深入，一些业务没有结合各个区域的发展状况落实针对性的财务工作设置，导致财务工作效率虽有所提升，但其实还有较大发展空间。

集团企业应用财务共享中心，需结合自身特点，优化不同板块、区域的财务共享业务工作，将分区的业务工作结合自身特色，融入单一的共享中心，使财务共享中心建设起到理想化的目标。原共享中心由于各个板块的流程及标准没有统一，导致共享的效率并不理想，使得集团企业运营面对一定的负担。为此，需设置好分区的财务共享设计，可以分区域构建财务体系，逐渐纳入单一共享中心，共享中心充分利用企业资源，实现多个子公司、部门的有效财务控制。

四、结语

综上所述，集团公司积极落实财务共享服务中心建设是其新时期发展的必然趋势。本文研究集团公司财务共享服务中心构建的必要性及存在的问题，提出构建长效“业”“财”沟通机制、落实信息技术开发及利用、优化财务组织结构、探索适合发展的战略结构等建议。集团公司业务范围广泛，子公司较多，各个公司的财务管理工作交互、重叠，导致财务管理效果不理想，影响集团公司长久发展。故集团公司可从自身财务管理方便出发，构建以财务共享为支持的服务体系，进一步提高财务效果。