基于精益管理视角的企业营销体系优化策略研究

乔 巍

（中车大连机车研究所有限公司，辽宁 大连 116085）

一个企业想要基业长青，需要有一个高效运行的管理体系作为基石。摆脱冗余的机制体制，低效的管理流程，核心是运用新的、更为有效的方式进行管理。精益管理是企业实现管理提升，激发管理创新力的有效路径。在营销管理方面，要跳出关系营销思维，改变仅以收入为主导的营销管理机制，达成“产品+服务”的全周期生命管理，可考虑对营销体系进行调整。通过为客户提供增值服务创造差异化，整合优化资源，提高响应市场的能力和速度，努力实现科研制造服务化。通过精益平台下的营销体系优化建设，实现公司战略发展和组织结构相适应的管理体系。打造“两级管理、三条主线，六大模块”为核心的精益营销体系，以技术为引领，创新做驱动；市场为主导，以服务促增值；以项目做带动，促进营销体系向专业化、智能化、精益化发展。

一、营销管理层级和职能优化

搭建母公司和子公司的两级营销平台，公司级平台以职能和项目管理为主；子公司以销售、售后业务管理为主。公司分管领导以重大产业发展项目为抓手提升项目产业化能力；各营销平台层级能够根据公司战略及总体规划制定营销策略，以客户为中心，以提高服务效率、项目达成为宗旨，及时调整层级设置。

二、营销业务基础管理优化

1.目标管理

建立基于年度、月度目标预算、分析与年度、月度目标的执行评估和总结制度，通过盈利能力指标、现金周转率、合理的应收账款水平等核心指标与销售指标完成率，销售收入增长率，按期回款率，应收账款周转率率相结合。加强销售管理，市场推广，客户服务，项目管理等各模块的分类关键业绩考核指标的分解和分析。通过目标管理体系的建立，使母公司按计划提前准备所需要的资源，确保目标实现，加强过程控制，对过程中的问题及时纠正和改进，降低不可控风险。加强上下级沟通，为各层级评估绩效提供参考。

2.组织管理

完善营销渠道构建和培育，实现公司产品营销队伍建设与代理商产品渠道建设双轨并行。严格规范公司产品代理制度，使之成为公司销售渠道建设的重要补充。管理协调各子公司间营销工作，确保销售、回款等关键业绩指标的完成。强化营销系统的相关信息收集、整理和销售预算，从源头规避营销财务风险。实现各级营销组织平台与技术、采购、制造平台有效衔接管理，以营销、售后服务等业务的优化切实提升客户端的满意度。

3.客户管理

形成市场开拓、客户档案管理、客户信用管理、应收账款管理以及逾期应收账款追收的多维客户管理体系。建立客户数据库并动态调整，真实反映客户的信用信息。利用信息化能力建设，建立客户信用，销售统计、市场活动统计等基础数据库，形成信息反馈、销售统计与预算管理的分析能力。从单纯的以客户关系为主导的业务方式转变为以价值提升为主导的业务方式，从单纯提供产品转向提供全寿命期的增值服务转变。

4.绩效考核

实施以母公司级考核、子公司级考核、个人考核三个层级，年度、季度、月度关键节点绩效考核相结合的联动绩效考核体系。以不同职能、不同业务的关键业绩指标为重点，分解考核年度发展战略、经营计划以及滚动调整修订工作，统筹营销工作。将公司经营战略、方针、措施不同层级进行落实分解。重点监控考核销售预算、回款计划、市场占有率、客户满意度等指标。

5.品牌宣传

系统的研究和推广公司产品与服务在客户需求端的形象和定位。通过强有力的品牌推广措施、产品营销和服务活动，改变客户的先前认知。提升公司专业、正规、开放、奋进的整体营销形象；通过市场推广活动、展会、论坛、官网、产品广告设计与发布会等各种市场活动，逐步打造市场推广-销售-客户服务的立体营销层级，形成营销体系专业化分工，多层次推进的格局。

6.人员和培训管理

形成规范的学习组织体系，从产品知识、专业技术知识到营销业务技巧、管理规范和制度要求，管理理念和营销理论，加强团队协作和商务规范的培训管理。把丰富的个人经验转变为组织经验，建立相互学习信息平台，共享经验、知识和档案，提高组织运行效率。吸引留住关键核心人才，分层分级管理营销业务人才，构建有力的营销团队。同时，加强对客户的培训，组建为客户提供整体方案的顾问团队。

三、营销业务管理线优化提升

1.销售业务管理线

根据公司产品价格和利润控制标准，制定营销政策以及业务计划，统筹营销业务管理，包括客户信用管理、计划管理、投标管理、合同管理、订单管理、回款管理等销售业务的全过程。完善公司客户信用管理制度以及客户档案管理，实施信用额度和档案的动态审核和跟踪调整；强化应收账款的考核和回收管理工作；建立和维持与客户的良好关系，重视客户信息的收集整理和处理，分析客户需求特点与产品使用状况，建立客户信息数据库。

2.售后服务管理线

以客户服务为中心，探索新的业务模式，不断提升服务的质量和持久性，让服务增值，使售后服务成为企业的利润来源。开展售后服务一体化建设、标准化售后服务站建设或区域服务中心建设和发展服务网络。建立和发展体现系统效率、速度、优质的售后服务体系。制定相应的管理制度，确保高效快捷的实施售后服务的全过程管理，逐步实现从服务中心向利润中心的转移。考虑制定诸如客服处理投诉准时率、客户满意度、服务费用支出比例等指标。

3.销售项目管理线

强化以项目为主的整体团队能力，挖掘和锁定大项目资源，以项目管理方式，统筹运作，向客户提供系统解决方案和全方位服务。以销售团队带动项目，系统的集成项目所需各方资源。以项目管理为方法，牵引提升公司整体的市场响应速度。统筹领导和组织关键重大项目，适时建立若干项目组，强化团队营销能力，集中技术、营销、生产、采购平台的优势资源。挖掘大客户资源，建立并增进大客户关系，制定行动计划并组织实施，确保项目达成。由营销管团队负责重大项目和行业客户的开发、项目实施、项目考评、客户培训、项目验收、推广，完成整体售后服务体系的移交。营销牵头，协同技术开发，产品制造等平台推广公司技术概念，引导客户需求。

四、营销体系优化措施

1.职能优化

调整优化公司营销体系职能和流程，母公司级和子公司建立营销管理、售后服务管理、项目销售等职能。重点加强营销基础业务管理、售后服务一体化、标准化售后服务站建设，试行母公司级和子公司级上下联动，快速响应机制。母公司层面新增的项目销售重点以公司战略级别、多元化重大项目为主；子公司侧重子公司层级重点工作。实现公司各业务板块的整合协调，集中突破。

2.组织优化

优化调整公司市场部和子公司营销团队职能后，在人员结构、编制安排上根据职能进行优化，做精做细营销和售后服务管理工作。在各个职能模块上利用信息化手段快速提升营销管理能力；在新增项目销售业务上，根据承担的项目实际情况配备业务团队。做到母公司级和子公司级两级、按照项目管理思路建设的纵向一体化项目团队，打破原有简单二级管理，形成强项目管理矩阵，落实技术营销一体化，在不同产品市场销售上实现营销协同，客户满意。逐步探索和满足市场不同的客户需求，适应复杂多变的市场业态。

3.业务优化

母公司级营销团队侧重公司营销管理业务平台搭建，职能管理以及多元化市场策划、品牌宣传、渠道建设，重大的协同推进；子公司层级项目营销团队在公司统一领导下分工协作开展多层次、多业务市场的立体营销，实现对客户端各接口的覆盖对接。目前公司各子公司在既有客户业务继续按照公司整体战略持续拓展、做强、做实；新兴市场根据项目实行分级管理，充分利用子公司业务平台进行整合和开展相关业务，在保留原子公司独立性的同时，实现整体营销团队和业务目标整合，侧重市场的风险管理。通过项目团队在市场进行营销业务引领，带动公司其他业务板块向外发展，努力实现整体战略目标。

4.团队和信息化

组织建设高水平、多层次的营销团队，扩充提升现有营销队伍。培养懂产品、懂技术、懂营销、懂生产等多面手高级营销经理。将单技能营销人员向项目管理以及技术营销方向上转型，逐步打造不同类型营销梯队，发挥团队不同职能对相关市场发掘的主动性、及时性和长期性，打造复合型营销团队。打造可用实用的信息化营销平台，深化市场服务系统，借助信息化手段为客户量身定制精准服务能力。根据精益管理需要，重塑营销体系业务构架，调整营销工作流程，精细化管理各营销业务流程。使用信息化手段降低人员沟通的信息损失，提升工作效率。

五、结语

随着精益管理的不断深入推广，营销体系的细分管理也是改革的重点。优化营销业务方式，细分客户类型，以不断满足客户需求为导向，调整适合公司未来发展方向的营销创新体系迫在眉睫。传统营销的关系管理已不能适应快速发展的市场环境，只有积极调整，勇于创新，敢于变革，才能在新的市场站稳脚跟，获得生机。