国有企业薪酬绩效体系的优化策略探讨

夏阿飘

（河北工程大学 管理工程与商学院，河北 邯郸 056038）

一、前言

经济环境的复杂性和市场竞争的激烈性，使得任何企业在市场竞争中都将面临巨大的挑战。国有企业想要在经济的浪潮中实现自身健康可持续发展，就必须构建有效的人力资源体系，同时，这个体系不能脱离现有的劳动力市场规律。而薪酬绩效体系是企业人力资源管理的重要内容，学者陈创（2019）认为合理的薪酬绩效体系对于国有企业的良好发展具有助推作用，对于加大企业对人才的吸引力度和增加企业内部员工工作的积极性都具有重要的作用；徐静（2019）通过研究发现国有企业在人才的需求量上是不断增加的，但国有企业中存在着薪酬绩效体系与市场经济的要求相脱节的现象。国有企业要对内部员工给予合理的物质和精神奖励，才能最大限度地使员工发挥出积极性，更好地促进企业的良好发展。

二、国有企业薪酬绩效体系存在的问题

国有企业在长久以来的发展过程中，在员工雇佣的制度上给大众的印象是一种“终身雇佣制”，这种制度使得国有企业的员工数量不断增多，企业的结构部门冗杂。同时，缺乏与“终身雇佣制”相关的科学管理体系，这一系列的暴露问题直接导致国企内部的人力资源管理面临困境。薪酬绩效作为人力资源管理体系中重要的一部分，其也呈现不科学的状态。

1.薪酬体系不具备激励性

在薪酬体系上，国有企业还没有完全与外界市场保持一致，在分配思想方面仍旧残留着平均主义，而且尚未构建完善的工资收入分配机制，不足之处主要有以下三个方面。

（1）薪酬级别的制定较为单一。国有企业员工的薪酬福利与自身在企业的行政级别挂钩，这种制度忽略了不同岗位的价值和它们之间的差异性。人力资源结构性失调，极大地降低了技术性员工的工作热情，导致部分员工为提升自身收入而热衷追求管理岗位，长此以往会导致管理岗位拥挤和公司技术创新能力下降。

（2）薪酬分配存在平均主义现象。在部分国有企业中没有明确岗位职责，绩效考核流于表面，没有与薪酬挂钩，这些都会导致员工存在“浑水摸鱼”的想法，使得制定的薪酬绩效没有发挥激励的效果。

（3）企业内部薪酬结构较为复杂。首先，国有企业内部涉及薪酬的项目较多，但相互之间又缺乏紧密联系，这就会导致管理混乱的局面；其次，国有企业为兼顾内部大部分员工的利益，往往力求在薪酬方面面面俱到，最终产生薪酬结构过于复杂的结果，这也容易导致出现薪酬分配不公平的现象。

2.绩效管理和考核内容设计不合理

在市场经济条件下，伴随人力资源管理体系的不断深入，绩效管理已成为现代企业管理不可或缺的重要内容之一，大多数国有企业也逐渐采用绩效考核的方式辅助企业人力资源管理。多数的国有企业都需要完成上级主管部门或者控股公司的指标任务。由于此原因，通常采用关键绩效指标法来对企业或者内部员工进行年度考核，但是此种方法也存在缺点。一是只对年度目标结果进行考察和评价，使得绩效在执行的进程中没有得到及时的监督和控制，缺少在过程中的沟通和事后的及时反馈，会造成绩效闭环管理无法得到有效的改善和提升；二是对处在不同岗位和处在不同级别上的员工所采用的考核评价方法相同，没有具体性，容易造成员工的不满；三是考核评价维度较为单一，企业内部的部门或者员工只关注并且着重去完成绩效内容上的相关工作，会导致员工忽视自身岗位上的其他职责。

3.绩效考核结果应用单一

国有企业年度绩效考核结果与年终奖金和职位晋升紧密联系，但是奖金分配由于绩效产生的差异较小，往往会出现奖金平均分配的现象，会使部分员工心里产生不平衡的情绪，激励效果甚微。另外，国有企业在晋升资源上往往会平均分配，对不同的部门给予相同比例的名额，这不利于员工的成长。同时在员工晋升时，缺乏对其技能、企业贡献和做事的行为态度等方面的考察。

三、国有企业薪酬绩效体系的优化策略

1.构建以薪酬体系为导向的综合激励机制

在当今社会知识经济的大背景下，优秀人才对于工作的回报需求不再停留于“不错”的薪酬档次上，更多的是在心理和成就上的一种追求。国有企业要构建以企业战略为基础、符合市场竞争要求和需要的薪酬管理体系，摒弃平均主义的思维定式，加强对企业岗位价值的注重程度。

（1）构建既符合国有企业内部需要又能对企业员工起到激励效用的薪酬绩效管理体系。在薪酬体系的构建上首先要确保员工之间保持公平性以及维持竞争性，有时员工更为注重的不在于薪酬水平的绝对高低，而在于一种相对于别人的公平。

（2）企业需要构建相对完善的薪酬绩效体系，在相同岗位上负责不同工作的员工工资取决于绩效考核结果，这样才能确保企业内部员工之间是存在公平性的。在涉及员工福利项目的方面，要注重人性化，要使制度具有一定的弹性。

（3）由于员工与员工之间在年龄、资历、经济能力和社会地位等诸多方面存在差别，对自身的要求也会存在较大的差异，因此，相同的福利制度对个体的吸引力也不尽相同。这就需要在福利制度的设计上具有弹性，才能较大程度地发掘人的潜力，激发员工的积极性和创造性。

（4）要依据企业的现实发展状况和员工的实际需求，对企业薪酬绩效体系进行调整。将薪酬结构进行合理构建，可以增加绩效奖金的比例，将年度考核进一步细化成月度或者季度考核。在企业预算可允许的范围之内，薪酬可一定程度地向核心部门或企业关键职位进行倾斜，保留住企业的核心人才。针对企业所经营业务的特色，可以设置某单项额外奖励，以此激励员工的积极性。

2.构建科学的绩效管理与考核体系

国有企业内部要将公司的整体战略目标进行分解，以便让员工清晰地认识到公司的定位。要将企业战略目标自上而下分解到各责任部门并落实给个人，让员工认可并接纳企业的绩效管理制度，加强企业部门与员工之间的沟通协调，使企业与个体都朝着共同的方向努力。

（1）构建国有企业绩效管理闭环体系，实现循环管理。首先，在绩效计划开始，确定部门和个人目标；其次，对整个过程进行监督和指导；最后，进行绩效评价和结果运用，要在整个过程之中形成规范管理，同时，在每一个环节的实施过程之中评价人要与被评价人进行全面沟通。必须要在企业实际运营过程中，根据实际情况对考核的频次进行修改，注重绩效的过程管理。

（2）要构建以KPI为主、加入多角度的绩效评价指标并结合其他项目的考核方式，要自上而下地对指标进行分解，要运用科学准确的分析方法对考核指标进行制定，注重区别一般性指标和具有一定难度的指标，要形成有效反馈路径，使企业上下对指标达成一致意见。对考核进行评价时，要尽可能地细化，选取可量化或者便于衡量的指标，可以适当增加一些对员工行为态度和述职评价等考核项目，多维度地对绩效考核结果进行评价，才能达到更加全面和准确的目的。

（3）根据企业部门或员工岗位的职责和特点，允许自主制定部分考核内容。对企业全员进行分析，搭建统一的员工职业发展平台，畅通发展途径，在可控制的范围内，赋予员工自主考核的能力，不再为考核而考核，旨在能够真正提升员工的工作能力和员工对企业的归属感。

3.多元化应用绩效结果

国有企业的绩效考核内容和方式方法在不断发生变化的同时，也在不断扩大绩效结果的应用途径和范围。第一，绩效业绩结果可以作为部门奖金和员工个人绩效奖金发放的依据，可以对员工起到较好的激励作用；第二，综合评价结果可以作为部门或者员工获得额外奖励的依据，调动员工的积极性，以期创造更多的价值；第三，调整仅凭员工业绩定结果的方式，员工个人的绩效结果仅是调整薪资等级和岗位的参照依据之一，在晋升机制内要引入员工的个人任职资格评价，才会更加科学和严谨；第四，要加强绩效结果的沟通和反馈，让员工认识到与岗位需求和职业发展要求相比还存在何种差距，才能有目标性的制定自身学习计划和需要参加的培训项目。

四、结语

薪酬的合理分配和绩效管理的有效运用，不仅与企业员工的利益相关，更加关系到国有企业的长期稳定与和谐发展。完整的薪酬绩效管理体系，能够激发企业员工内在的潜力，从而能够更好地推动企业绩效水平的提升。国有企业在对薪酬绩效体系进行优化实施时，要树立且全面、完善的薪酬绩效管理观念，企业内部要不断优化更新相关的知识体系，时刻保持与员工之间的紧密沟通。提高企业的运营管理能力，不仅可以为企业培养和建设人才队伍，实现企业的战略目标，还有助于企业在激烈的市场竞争中获得持续生存和发展下去的动力。企业在对薪酬绩效体系进行优化的过程中，要对企业目前的发展状况和经营情况等综合性考虑，这样才能更好地实现薪酬绩效体系的优化。