集团公司资金管理存在的问题及对策研究

黄丹萍

（汉江集团资金结算中心，湖北 丹江口 442700）

资金管理是企业总体战略目标确定后，贯穿于企业发展的各个生产周期、各个环节的重要工作。在企业经营管理过程中，只有强化资金管理、加快资金运转、降低资金使用成本、提高资金使用效率、保障资金安全、合理规避财务风险，才能保证企业发展的可持续性，促进企业的长远发展和战略目标的实现。

一、集团公司资金管理的重要性

1.从集团公司角度来看

集团公司资金量大，通过集团公司下设资金结算中心可以有效集中管控内部资金。一是可以有效使用集团公司的资金，避免资金出现大量闲置；二是可以随时掌握集团公司资金的使用及结存情况；三是可以在集团内部通过资金的集中管理，统一筹集、合理安排，降低资金成本、提高资金使用效率。有效使用沉淀资金产生收益，可以将暂时闲置的资金办理短期的理财产品或投放到具有较强偿债能力的其他成员企业，提高经济效益。

2.从成员企业角度来看

集团公司资金在资金结算中心集中管理，成员企业在集团公司内部办理借款时手续和流程快捷便利，免去了向金融机构贷款的冗杂手续；对信用级别较低成员企业，可以利用集团公司良好的信用等级，筹集到生产经营中所需的资金；成员企业通过集团公司办理的内部借款，可以取得相对外部融资更优惠的条件，如利率的优惠等。

二、集团公司的资金管理形式和具体措施

集团公司大多具有规模大、成员企业多、涉及不同行业等特点，对资金的管控就显得尤为重要。以笔者所处的xx集团公司为例，行业涉及供水、发电、铝冶炼及深加工、房地产开发、物业管理、旅游、工程招标监理及施工等，对整个集团资金实施集中管理，如何有效保证资金的运作，如何利用资金实现财务战略，达到实现企业总体战略的目标，这都是需要在实操中不断探索、不断完善的。xx集团公司对资金管理的具体措施有以下四点：

1.集团公司制定资金管理制度

通过制度规定，集团所属成员企业在遵守国家方针政策、法规以及集团财务制度有关规定基础上，一是明确集团资金管理的机构即由集团公司财务部管理，监督办理成员企业的结算、借款等资金管理工作；二是明确资金结算中心管理和服务的双重职能，既在资金管理结算业务办理中与成员企业是服务与被服务的关系，在资金管理工作中与成员企业也是监督与被监督的关系；三是明确在资金结算中心办理存款业务、付款业务、借款业务的规范化审批和操作流程等，为加强对集团内资金使用的监督和管理提供了制度保障。

2.集团公司实施全面预算管理

通过全面预算管理，一是集团公司可掌握成员企业的财务及非财务资源的情况，实现对成员企业生产经营信息的整合，高效使用企业资源；二是通过预算结果，可初步了解企业下一年度的经营情况，发现潜在的问题，预先采取防范措施，合理规避风险；三是通过预算和执行情况对比和分析，可掌握成员企业预算和执行中存在的差异，有效评价成员企业生产经营情况，对成员企业的考核和监控提供了重要依据。

通过全面预算管理，成员企业根据自身发展规划和年度工作任务编制年度经营预算、专项预算和财务预算，具体是通过编制材料预算、人工预算、费用预算、销售预算、收入预算、成本预算和现金流预算等，通过单项预算与执行情况对比，找到实现和变化趋势，促使企业关注内外部环境变化对自身生产经营的影响，有助于成员企业及时作出有效反应，提升企业的应变能力，为下一年度预算编制起到借鉴作用。

3.集团公司要求成员企业每月上报资金计划

通过成员企业上报资金计划，一是可掌握集团公司当月经营活动、投资活动、筹资活动的资金流量，资金存量情况；二是资金计划上报数据为集团公司资金整体运作提供基础数据，便于集团公司为整体经营、投资和筹资活动作出决策和安排；三是通过资金计划管控成员企业经营、投资和筹资活动的运行情况；四是集团公司要求成员企业对资金计划外大额资金（即超过100万元）支付要向集团公司提出支付申请，经批准后方可支付，这样对成员企业资金计划内、资金计划外都能有效管控。

4.集团公司要求成员企业资金归行

通过成员企业资金归集到资金结算中心，是实现集团公司资金集中管理的必要途径，一是可在集团公司财务部管理下实施对集中资金的统一调度和管理；二是通过成员企业归行比例，了解成员企业归行资金、体外资金的具体金额，对体外资金就要追踪不归行的原因及用途，更能有效管控成员企业的资金。

三、加强集团公司资金管理对策及建议

1.加强集团内资金管理理念

集团公司内普遍认为资金管理主要是财务部门的事情，虽然制定了资金管理制度、授权审批制度，但对企业整体资金风险防范意识不强，资金管理制度、资金管理全方位管理理念贯彻不到位。

针对这种情况，在集团公司内对资金管理制度要加强组织学习，要根据集团公司的发展进行实时修订完善，要深入基层单位调查研究，加强企业各部门的合作和交流，强化企业各部门及员工的资金风险意识，同时要组织员工学习集团公司的资金管理理念和资金风险管控方法，保障集团资金管理制度落实执行到位。

2.提高全面预算管理控制能力

影响全面预算管理执行的因素有很多，一是不可控因素，如环保改造，现在国家提倡环保，地方环保局对相关产业也提出了环保具体要求并限期改造；再如原材料采购，主要原材料价格突然上涨等。这些因素都可能导致执行数据与上报预算数据存在较大差异，直接影响经营流量和筹资流量，继而影响到收入和利润。二是内在约束因素，如费用预算的编制受同期水平和母公司控制水平约束，人工预算的编制受人工总成本控制和在编人员名额限制，收入预算的编制受三年内平均收入限制，业务预算、资本预算的编制保守有余，活力不足，缺乏推动战略目标的内力。三是内在管理因素，如集团公司采用自下而上的预算编制方法，这种编制方式虽然可以全员参与，但是成员企业为了逃避最终责任，可能造成预算松弛问题，编制低标准预算，制定容易实现的目标，高报成本预算目标或低报销售预算目标等。

针对这些情况，一是集团公司层面把掌握的国家政策法规及时在集团内做好宣传和学习，有效避开政策方面的风险，保证生产经营的持续稳定发展；二是要在集团ERP环境下强化预算管理，加强预算执行管控，全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪，融合成员企业的经营目标与集团目标，有效开展预算的编制和实施；三是在集团内使用上下结合的预算编制方法，加强管理者和预算参与者之间的沟通，做到具体问题具体分析，合力编制切实可行的全面预算，以促使集团公司总体战略目标得以实现。

3.丰富集团公司融资形式

集团公司层面资金管理过程中融资方式单一，增加了企业的财务风险。集团公司在融资时首选外部融资的方式，主要通过集团公司授信向商业银行贷款，筹资速度较快，资本成本负担较轻，但不能形成企业稳定的资本基础，且都有固定的到期日，有固定的利息负担，资本使用上可能会受到限制。针对这种情况，集团公司要拓宽融资渠道，引入符合集团公司发展现状新的融资产品，降低集团公司融资成本。

4.增强对银行贷款成员企业的管控

成员企业特别是在异地的成员企业，集团公司对其资金的集中管理能力就很有限，如异地的成员企业若在异地商业银行有贷款，银行会有存款条件限制、贷款使用用途条件限制等。受这种因素影响，集团公司对异地成员企业的资金不能有效集中，也就不能发挥资金集中管理的优势。

针对这种情况，需要成员企业加强资金管理，做好公司债务的筹划，要规范核算，加强监督，制定还款计划，减少债务资金成本。

5.建立健全集团内成员企业信用评级体系

成员企业向集团公司申请借款，按照集团公司的程序和流程通过资金结算中心办理，借款到期后向集团公司申请办理展期，集团公司为完成既定的战略目标，不影响成员企业正常生产经营，都会同意成员企业办理展期，这样集团公司资金就不能及时回笼；若成员企业破产后，在资金结算中心办理的借款只能办理核销，将给集团公司造成较大损失。

针对这种情况，集团公司层面应对成员企业建立健全内部信用评级体系，将集团公司所有成员企业纳入管控范围内。在成员企业借款申请时，集团公司做好事前调研，应通过内部信用评级体系对成员企业整体经营风险与偿还能力进行评估；借款办理后要做好事中监控，应严格监控成员企业借款资金是否专款专用，是否按计划用途和金额使用，计划还款资金是否在预计还款时间内及时收回；事后对借款风险进行有效评估，对成员企业内部信用合理性进行评估。

四、结语

集团企业的发展愿景是实现健康可持续的发展，但是，面临着机遇与挑战并存的复杂经济环境，集团公司要将资金管理、提高资金使用效率上升到战略高度，建立健全集团公司信息化的资金管理系统，完善资金管理制度，做好资金筹划工作。提高资金管理水平、优化资金结构，提升集团公司对成员企业的资金管控能力，提升成员企业信用等级与筹资水平，规范资金管理流程，为集团企业战略规划和发展提供有力保障。