传统企业薪酬激励作用及人工成本管控的路径探讨

范庆妍

（大商股份有限公司，辽宁 大连 116000）

产业快速迭代升级，各行业的生产结构与生产关系已悄然改变，传统行业面临越来越大的挑战。在竞争激烈的环境下，传统企业欲不被淘汰出局并不断巩固市场地位，无疑要靠先进的管理及一流的人才，创造出优质的产品，结合适当的市场营销，形成可持续的盈利模式。于是如何激励员工完成目标、使员工与企业共同成长则成为重中之重。同时，还要注意企业人力成本的管控，才能双管齐下，使企业可持续的发展。

一、薪酬激励对员工的作用

著名的双因素激励理论提出者，美国心理学家赫茨伯格曾说，“行我所愿，愿我所行是谓激励”。即让员工做他们愿意做的，便能最大程度地发挥其主观能动性。而现代员工越来越注重自身价值的体现，如何将企业目标与员工目标更好地契合，则需要激励体系的设计。

互联网等科技企业近年来在这方面做得相对成熟，而传统企业，受限于企业管理体制等原因，缺乏员工激励的理论引导。因其劳动密集的特征，一线员工所受教育水平的局限，最基本也是最有效的就是薪酬激励。在当前总体绩效基础上，确保员工平均工资水平不变，拉大不同个体间的工资极差，让员工切身感受到因工作绩效不同导致的工资差距，激发其内心追求更多劳动报酬的欲望，从而提高工作绩效。

对于较高层级的员工，薪酬激励还应包括股权激励等措施，目的就是让员工分享公司高速成长的红利。同时，引入成长需要、成就需要、自我实现等因素设计激励体系，在员工努力完成企业目标的过程中，也完成了自我价值的展现。因为从七大激励理论任何一条来看，都不难得出这样的结论，即不同层级员工的需求重点是不同的，因此，明确各激励办法对于不同员工的不同作用显得尤为重要。

二、企业薪酬激励对策分析及实施案例

1.薪酬激励的对策分析

总结激励理论在实践中的应用主要包括参与管理、目标管理以及绩效薪金制等。在明确其中薪酬激励的作用后，激励理论落地与薪酬结合的最常见方法则为绩效薪金制和斯坎伦计划。

绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施，其连接程度符合期望理论的工具性。具体方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等，后者主要针对管理层。绩效可以是个人绩效、部门绩效或组织绩效，但实施前提是必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。该方式能有效减少管理者的监督工作，让员工自发工作，从而降低管理成本，是适用于绝大多数企业的激励方法；斯坎伦计划则融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的典范。其有两个必备的要素，设置一个委员会及制定一套分享成本降低所带来收益的计算方法。斯坎伦计划实施的成败在于，劳资双方能够彼此依赖，以及组织中员工对此制度是否有认同感。对于劳动密集型的传统行业，工效挂钩及共同参与利润共享的两套方法，会极大地提升员工的参与感，从而提升工作积极性，员工还会自发地参与企业管理，降低企业管理成本。

企业在设计薪酬激励方案时，要注意结合企业自身的发展战略及竞争战略，配以相应的薪酬策略。如企业所处的发展阶段，处于成长期的企业，应更多地实行奖金或股票期权等方式方法，延后奖励以满足短期内企业的成长需求，使员工与企业共担风险共享收益；处于稳定期的企业，固定薪资部分占比会较大，而且整体薪资水平会高于或跟随市场水平，以吸引并稳定人才；收缩期的企业则会调高绩效浮动薪资占比，以鼓励员工创造更好的绩效。而企业不同的竞争优势，决定了绩效薪酬的具体激励环节应落到何处，如成本领先的企业追求成本最小化、效率最大化；创新领先的企业则注重对创新给予足够的奖励；以客户为中心的企业更强调客户满意度，以此类绩效付薪。

还有一种全面薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。与传统战略相比，更注重激励且更为灵活创新。但在执行该策略时，需要将设计转化为行动，不断地对薪酬系统的匹配性进行评价调整，灵活性极高，传统行业受到企业管理体制与模式等局限，需要一定的条件方可实施。

2.有效实施的案例

海尔的OEC模式，其包括目标体系、日清控制体系和激励机制。激励机制是日清控制体系正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则，一是公开、公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心里有数；二是计算依据合理，如海尔实行的计点工资就从多方面对每个岗位进行测评，并且根据具体条件的变化不断调整。计点工资将一线员工工资100%地与奖金捆绑在一起，按点数分配，在此基础上对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。这些过程使员工对完成任务所获得的报酬十分明确，有效地提升了员工的动力。另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、员工合理化建议奖等多个奖项，采用员工姓名命名小改小革等形式，对员工进行精神激励，激发员工的工作热情。

通用汽车公司让员工工资与其工作绩效及公司财政健康状况挂钩，给员工设置更多档次的灵活薪酬，可以让员工更容易达成目标，由于目标从难到易层级较多，其小时工也参与进来，他们可以实现较容易的低层级目标，并获取相应报酬，实现小时工与全职员工拥有相同的薪资体系。其工会也与美国汽车制造商探索共享利润的分配形式，作为在行为有起色时让工人获利的一种方式。

海尔公司与通用公司都是传统的生产型企业，都是结合了企业自身特点及发展规划，设计出适应本企业的薪酬激励体系，并有效地实施。

三、传统企业人工成本管控的路径

人工成本是众多企业的成本之最，尤其是传统企业，一线员工较多，人工成本随之上升。所以这里用了“管控”一词，包括管理、控制，而绝非单纯的“控制”人工成本。具体从以下几个方面论述。

1.优化投入产出模式

不同的投入产出模式会给传统企业的综合发展及经济效益带来巨大影响。尤其是传统生产型企业，企业可以工时定额，在制定产出计划时，不仅可以体现产品的价格，还可以将生产工人的劳动价值量化其中，即人工成本预算，做到有的放矢。此外，还有上面提到的绩效薪金制，根据企业不同阶段的发展战略，合理配置员工固定薪资及绩效奖金的比例，可以实现动态管控人工成本。

2.增强人工成本管控意识

传统企业的人力成本管控责任都落在人力资源管理人员身上，其他管理人员也应提升人工成本管控意识。企业需要加大工作力度，让每一位管理人员甚至是每一位员工都意识到人工成本管控的重要性。可以将人工成本管控作为财务性指标的重要组成部分，提高人力资源利用率。如生产部门在人员不足时，不会单方面要求人力资源部为其增加编制，而是先通过增加非全日制用工等辅助性用工来缓解，或是让现有人员加班并支付加班报酬。

3.转变人工成本管控思维

人力资源部门向来被认为是花钱的成本中心，导致很多从业人员为达到省钱的目的，在设计绩效奖励时，拘泥于成本预算，或设置太多门槛，或奖励金额过低，使很多奖励体系形同虚设，不能实现真正的绩效提升；还有一些从业人员在招聘时，使用了太多的“砍价”技能，导致优秀人才产生不受尊重的感觉，使企业或直接失去人才，或引进的人员没有全心投入企业工作。这些陈旧的管理思维必须随时代而改变，人力资源做好员工激励，会给企业带来更高的绩效，创造更多的财富。

4.合理分配企业人力资源

人力资源的合理分配可以从根本上提升人工成本管控效果，提高企业资源利用率。互联网等科技企业采用轮岗的策略取得了一定的效果，传统企业也可不局限于原有的直线晋升，可以给员工创造更多跨部门跨公司的调岗机会。尤其是针对部分管理层，对于企业的干部继任计划也是良好的补充，最终使公司受益于内部人才培养的诸多优势，在市场中更有竞争力。

四、结语

社会不断进步，商业随之变迁，企业内部对人力资源的角色定位也在改变，从支持性的职能部门转向和业务更紧密结合的战略伙伴，在实际成本支出的过程中逐渐创造价值并实现利润转变。哈佛大学的詹姆斯教授曾说“管理的深处即是激励”，企业做好员工激励，使其能够转变“打工人”的角色，从“要我干”变为“我要干”，企业便可以降低管理成本，人工成本转化为工作绩效，为企业的生产经营发展提供稳定的推动力。