QC小组活动在采矿设备维修企业的实践

邵 彦，李 凯

(神东煤炭集团设备维修中心，陕西 神木 719315)

0 引言

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组[1-3]。QC小组运用全面质量管理的理论和方法，不断对产品、服务和工作质量进行改进和创新的群众性质量管理活动[4-6]。通过开展QC小组活动来解决企业生产经营过程中出现的问题，既能提升员工解决问题的能力及综合素质，同时也是员工实现自我价值和工作意义的有效途径。此外，QC小组活动还有利于对发现的质量问题进行预防和改进，不断改进产品质量、工作质量、服务质量[7-10]。

国家能源集团神东设备维修中心(以下简称维修中心)是专业化的维修企业，主要负责维修神东煤炭集团自用进口的大型高端采煤设备，为矿井提供专业化的维修服务。近年来，随着维修中心在各车间广泛开展QC小组活动，不仅有效解决了采矿设备检修过程中的一些质量问题，提高了可靠性，创造了一定的经济效益，但在实践过程中也存在一定的问题。为此，结合车间一线开展QC工作的实践情况，并就如何在采矿设备维修企业开展好QC小组活动进行分析和探讨。

1 QC小组活动的应用与实践

1.1 应用背景

完成的课题：维修中心下设三个分厂、21个专业化生产车间，每年可以完成各式采掘设备360余台套。2014年初，维修中心开始将QC小组活动引入质量管理中，结合精益生产的思想来解决维修过程中的一些小的质量问题，至2018年已累计完成课题95项，其中指令性11项、自选性84项，所有课题中现场型86项，创新型6项，其他3项，共解决质量问题138条，累计创造经济价值6 000多万元。

获得的荣誉：截止目前，共获得内蒙古自治区质量奖励14项、陕西省质量奖励2项、煤炭行业质量协会奖励4项，还获得国家质量协会奖5项，获奖167人次，涌现出了业内比较知名的“超越”“卖油翁”“乌金花”等QC活动小组。在近百次的活动过程中，先后有质量部张某等30人次获得了中质协颁发的“QC小组活动诊断师(初、中级)”证书，员工邵某等人因能力突出、表现优异而受到维修中心、神东煤炭集团公司的表彰奖励。

1.2 实施机构和开展方式

实施机构：为了使QC小组活动顺利高效开展，在中心党委班子的直接领导下，由中心质量部负责成立了QC领导小组，质量部经理为第一负责人，各分厂又成立了以一把手牵头、质量副厂长具体负责的QC管理推进工作组，下设办公室，办公室质量主管负责整个厂内项目的协调组织工作。在各生产车间层面，成立了由部门经理负责、质量经理具体组织和实施的QC活动小组，负责小组的具体活动。据此建立起了中心至车间的三级组织架构体系，并制定了相应的活动组织管理制度和办法。

开展方式：QC小组活动的课题一般来自上级下达的指令性课题、质量部门推荐的指导性课题、自主性课题。由于维修中心主要从事维修生产，在实际推广和开展QC小组活动的过程中，提高产品维修质量是第一要务，考虑到企业生产特点、员工队伍和素质、活动的影响力等因素，各级在制定制度和办法时，针对多个车间或矿井单位反映较为集中的质量问题，采取了自上而下的指令性课题，并严格进行指导、考核。同时，鼓励各车间结合所承修的设备特点和发现的质量问题，采取自下而上的自选课题，在车间内部开展全面活动，厂和中心给与适当指导，最终达到改进和提升维修质量的目的。每年对各车间上报的小组活动组织一次公开发表、评审和奖励。同时选派具有代表性的项目，由中心内部诊断师和质量部人员组建指导小组进行针对性的指导完善后，参加内蒙古自治区、陕西省、中质协、国资委以及煤炭行业等相关地区、协会和业内的QC小组成果发布与评比，参赛前力求尽善尽美。

1.3 应用实例

以负责连掘设备专业维修的一厂一部车间为例，2014—2018年累计开展活动13次、参与72人次，主要为指令性课题和现场型课题两类，选取其中有代表性的“降低掘锚机钻箱使用故障率”现场型课题做简要介绍。该课题是经过车间对维修过程中的统计和调查，进行分析后确定的自选现场型课题。针对性成立了由部门质量经理总负责，对口质检员、技术员和班组员工共9人组成的活动小组，目标是通过活动，将掘锚机钻箱壳体的使用故障率降低9.5%。小组召开头脑风暴会议，利用关联图的方法找出九项末端因素，再利用不同的工具、手段和试验找出4条主要因素，以5W1H的原则逐一制定了解决方案和对策。经过现场实施和检查对照，历时12个月，最终将故障率由56.25%降至5.56%，并制定了相应的质量控制标准、组装标准作业书等控制性文件对活动进行了巩固，并持续督导实施。活动后期共向矿方发放钻箱40件，节约资金约11.42万元。

2 活动取得的效益

2.1 为企业创造的效益

间接经济效益：由于在维修中心内部主要开展的课题为现场型课题，主要解决了设备维修过程中的质量问题，减少了维修过程中的返工作业、设备出厂后下井服务的人力资源浪费，同时还能减少返工时拆装对不可逆配件的损坏，确保了大量的配件在首次维修时成功应用，并达到预期寿命。而对于矿井单位来说，设备可靠性增加，非正常停产时间缩短，尤其是产量大、任务重的矿井单位，少停机则代表着多产煤，潜在经济价值更大。

直接经济效益：经过统计和分析，2013年至今圆满结题的课题累计减少轴承、密封等配件消耗269类、16 500件，节约新配件采购资金4 962万元。各项目实施后一次性通过率或出厂合格率提高，间接减少人员返工工时158 000多个，按照企业内部结算价计算，则减少了非正常人工费948万元。经过各项目组后续跟踪统计和中心质量部的调查反馈，开展QC活动的10主力维修车间月下井服务次数平均降低3次，按照单人入井服务工时8 h计算，每月可减少入井服务工时240个，近5年减少入井工时1.5万个，按照内部结算单价84.57元计算，则减少入井费126.85万元，6年里合计创造直接经济效益6 036万余元，平均占到了企业年度生产成本的0.5%。

挖潜增效：各车间、班组在开展QC小组活动的过程中，还结合生产实际研发出很多实用型工装器具、作业或检测标准，建立了更为完善、具体可行的制度、方法、流程和标准等资料。系统漏洞及时得到完善，为企业深入开展内部管理、挖潜增效提供了可靠的素材和借鉴。

2.2 参与员工受益

获奖情况：QC小组活动来源于生产一线，参与员工全部来自基层，至今，维修中心累计参与活动人数864人次，获得维修中心级以上质量奖励365人次，获得各级奖励金额182 000元，人均受奖约500元，切切实实增加了员工收入。

个人成长：同时，企业内部在评审和聘任技术等级、技能等级、劳务工转正等选拔性考试时均有政策倾斜，如神东煤炭集团公司明文规定：获得公司级质量奖励的，在参评和聘用技能等级时，不分获奖等级，获奖者按照排名序分别给与3～1分的成果加分；获得地市级及以上质量奖励的，在参评技术职称时，根据获奖等级和排名序，分别给与12～100分的加权加分；获得神东煤炭集团公司下属二级单位级及以上质量奖励的劳务工，在参与转正考试时，根据获奖等级，直接在考试总分中给与1～4分的加分。在这些实实在在的政策奖励下，维修中心有近20余人次获得了加分晋升，个人价值得到了企业的认可。

2.3 产生的社会效益

维修中心2015—2018年连续被评为“内蒙古自治区质量管理小组活动优秀组织单位”，2016年被中质协、全国总工会、全国妇联、中科协联合授予“全国质量管理小组活动优秀企业”称号。为煤炭行业维修企业的发展创造出许多先进的管理成果和工作经验，培养和输送出大批优秀管理人才和技术骨干。这些荣誉大大了提高了维修中心作为专业化采矿设备维修厂的知名度，成为煤矿机械装备制造与维修行业、中央企业等业内知名企业单位，从侧面更好地宣传了维修中心的管理模式和技术能力，维修能力和专业化程度均得到各级公司和业内认可。此外，如晋神集团、包头矿业等多家煤矿单位在参观学习和交流后，与维修中心签订了采矿设备维修委托协议，累计创收约3亿元，为中心进一步实施“走出去”战略，承揽周边工矿企业设备维修、开拓市场奠定了良好的基础。

3 存在的问题和改进方向

3.1 活动开展存在的问题

活动类型受限：由于维修中心的特点主要是对现有设备进行分等级的维修，在多年维修过程中根据客户需求和经验进行一些较小的技术改造和改动，并不具备开发新产品的能力。即使实现了部分零配件的国产化测绘与自制，但都是以技术攻关小组为模式开展的零散的、无序的科技活动，且指令性较强，并没有充分调动资源。利用QC活动的程序、工具和方法，运用创新思维，分析论证和评价不同的方案，来最终选择并实施最佳方案，攻关型、服务型和创新型课题几乎没有开展过。

活动计划性不强：QC活动管理的主管部门是质量部，但由于采矿企业关注的重点还是安全和生产，质量管理主要还是为生产和安全服务的。质量部并不能全面的、实际的掌握各矿井在设备使用过程中的质量问题，也就不能系统性的规划年度或近几年的质量改进要点和路线，只是在年初简单下发QC活动项目考核指标。

未形成常态化检查和指导：由于各级质量管理人员数量有限，企业内部现有诊断师人数少、队伍薄弱。80%的诊断师都在生产一线从事生产而无法随意调动和离岗，而生产车间多、区域分布散，不少车间经常性加班加点，不少生产车间开展的活动项目较小、实施周期短、速度快，造成一些活动项目得不到及时有效的检查和指导。员工在实际开展时会有投机取巧、捏造数据、倒套程序，方法使用不当等问题，影响到实际实施效果，真实性也有待提高。

持续性和连贯性较弱：由于维修中心的三个分厂位于内蒙和陕西两个区域，与维修中心有业务往来的上级和同级单位较多；员工单位内部调动频繁、流动性大，且年轻女工占比达到了55%，女员工产期、哺乳长时间休假等问题，导致各QC小组人员变动较大。另外，开展活动所依托的设备类型多、同类型设备数量不统一，受到煤炭行业、公司总体部署和矿井生产配套需求等影响，存在少数设备的维修业务萎缩或逐步取消，以及新设备购置时已改造升级等问题，导致某个活动后续的效果巩固很难长期持续下去，各小组因为人员、业务变动，下一次活动与已结束的活动很难连贯开展，造成小组活动整体持续性和连贯性不足。

3.2 改进和提升的方向

经常性开展理论与实践相结合的培训：有计划的外聘QC活动专家前来企业给予指导和培训。拓展QC活动技能，挑选有一定质量管理方面的知识、有一定组织协调能力、对QC小组活动热心的一线员工进行重点培训和培养，并由其组织基层活动，由内部具备较全面的质量管理基本知识的人员或较高水平的诊断师对基层员工进行经常性的培训指导，营造良好的学习氛围。普及QC知识，促进员工正确看待QC活动，积极参与QC活动。

活动开展系统化：每年初由维修中心质量部负责，组织各厂质量办、车间质量人员联合召开总结会议，结合公司年度战略、各矿井使用设备时实际发生或发现的质量问题统计分析，以及各部门在生产经营中质量较薄弱的环节和管控需要，提炼出中心的质量管理指导方向。为年度QC小组活动提供参考和支持，年底逐一对照结果，实施销号管理的模式。

搭建信息化平台：结合现有的内部管理系统，搭建QC活动管理平台，对各小组活动的开展过程进行全面跟踪监督，不定期对已注册的QC小组进行抽查，在共享平台填报和公示，还可以进行优秀成果展示，共享成果。同时，在不影响个人工作的前提下，对参与、检查和指导小组活动的内部诊断师给与一定的奖励和补助，充分发挥诊断师的作用，既能确保小组活动真实有效的开展，又能帮助员工正确运用工具和方法，为活动开展创造有利环境。

保证活动持续、连贯的开展：QC小组活动作为群众性活动，只有在正确的引导、有序的组织和连贯的开展下才能获得高水平成果。要做好内部诊断师和骨干的保护和培养长期规划，在提高性培训、职务职称和技能晋升方面给与更多的机会，协调好相关部门的接口工作，加大对一线岗位稳定员工的后续培养工作，确保人才队伍的稳定性，发挥组员的积极性。同时，每年对已经完成的项目进行梳理，将一部分项目“下一步打算”中关键的次要问题作为后续跟踪实施的关注点，依然采取QC小组活动的方式持续解决，适当加以指导和督促。只有人员队伍稳定、项目连贯，QC小组有生机和活力，这项活动才能持续发展下去。

4 结语

结合神东设备维修中心在企业内部开展QC活动的应用情况进行统计、分析和探讨，认为开展QC小组活动能为从事设备维修的企业和单位提质增效、提高员工素质和质量意识，改进维修质量、拓宽市场，实现高效益发展，为适应市场经济和社会发展的形势提供参考和借鉴。企业内部持续高质量开展QC活动可以实现降本增效、转型升级，进而适应现代化企业管理的要求。