论大型石油化工项目管理的十大工程思维

王敦庆

中国石化南京项目管理中心 江苏南京 210048

人类的实践活动方式与内容直接影响着思维活动的各个方面，工程思维是很复杂、很奇妙的现象之一。所谓工程思维，就是长期从事大型项目管理的工程人，在工程建设管理实践中逐步形成的一种观念、理念和思考方法，这既是经验的传承，也是实践的总结，并在工程管理实践中不断丰富和完善。工程思维是做好大型项目建设管理的思想基础，对指导大型项目快、好、省建设具有重要作用。工程思维是管理学普遍原理在工程实践中的运用，内容宽广。在工程建设整个过程中，工程思维无处不在，不可或缺。笔者结合工程管理实践，对大型石油化工项目建设管理中的工程思维进行简要阐述和归纳，与同行进行探讨，希望给工程人的项目管理决策过程以启迪和思考。

1 依法合规思维

大型石油化工项目从原料到产品、从规划到立项、从设计到施工、从试运行到竣工验收，都可能会对公共安全、生态环境，以及区域发展规划甚至社会稳定等产生较大影响。国家对建设大型石油化工项目实行严格管控，有诸多法律、法规、规章和地方性法规等予以规制。在项目立项、可研核准、工程设计、工程施工和项目竣工验收运营的全过程，需要办理大量的行政许可，少则几十项、多则上百项；办理主体不仅涉及建设单位，还涉及承包商、服务商等，对特定从业人员个人资质和资格要求也很多。

大型石油化工项目建设行政许可种类多、办理时间长、对工期影响大，涉及安全环保等，一旦迟延、遗漏或不规范办理将会带来项目工期延误、投资增加，甚至违规建设等风险。因此，项目建设管理者必须牢固树立依法合规的意识，整体谋划协调项目建设整个过程所涉行政许可的种类、办理时限、所需条件等，落实责任部门和责任人，实施限时办理，及时沟通。同时，应动态跟踪和掌握国家法律法规、地方性法规有关行政许可设立和实施的最新变化，主动适应和积极应对项目建设行政许可办理规范和要求，保障项目建设的合法、合规性。

2 以人为本思维

以人为本主要体现在坚持安全第一、关注环保和健康管理等方面。坚持建体系、重教育、守程序、保投入、强管理、治隐患、抓预防的HSSE管理思路，把“以人为本”的安全管理理念贯穿工程建设全过程。

一方面，在工程建设施工过程中，通过执行连续性、系统化的程序来鉴别、评估和降低HSE风险，最大限度地防止可记录事件的发生；坚持尊重科学、实事求是、依法办事和“四不放过”的原则，及时准确地处理各类HSSE事件；坚持项目HSSE监督考核，建立有效的项目HSSE考核机制和约束机制，不断提高项目的HSSE管理绩效。以人为本要坚持“重预防、重投入、重监管”，坚持“不要带血的进度，不要有安全隐患的效益”，着力培育“在不安全的条件下，员工有拒绝作业的权利”的自我保护意识，把施工作业人员的生命健康放在第一位。

另一方面，要重视建成投产后对人的影响，保证安全设施、环保设施、职业卫生设施的投入，切实做好“三同时”工作，同时设计、同时建设、同时投用，坚持建设项目为人服务的原而。

3 质量优先思维

工程质量是本质安全，是项目建成后安、稳、长、满优运行的基础。在工程建设质量、投资和进度3个核心要素中，质量是根基、投资效益是目标、进度是通途，三者对立统一，相辅相存。没有质量之基，投资效益失去本源，工程进度将成沙上之厦，随时可能轰然倒塌。因此，必须要有质量优先思维。

质量优先思维体现在建设过程中的抓手和姿态，要以质量文化为引导、质量义务为约束，积极探索质量管理规范化和人文化“两条腿走路”。指标明确，体系健全，过程受控，工作一次做好，错误不再重犯，把本质安全和使用功能作为控制工程实体质量的底线。倡导“每一道工序都是承诺”，坚持“不要有质量隐患的进度”，质量保证、质量控制、质量改进“三管齐下”，分部分项“样板引路”，单位工程“步步为营”，单项工程“过程创优”，由小至大，层层递进，以工程建设一流质量，保生产运行本质安全。

4 系统统筹思维

一个大型石油化工项目涉及数十个单项工程，是一个复杂的项目群。大型项目建设管理是一项系统工程：纵向上，全项目建设生命周期可分为项目前期、定义、实施、试运行与竣工验收、后评价5个阶段；横向上，全面实施HSE、质量、进度、投资、合同五大控制，以招标投标、标准定额、行政许可、资质资格、信息集成、竣工验收、绩效考核7个专项管理为支撑，需用150多个管理过程支持设计、采购、施工3条主线相互促进。这就需要工程人有系统统筹的思维，把建设管理策划好。

在项目策划中，系统统筹思维尤为重要：一要统筹好进度安排，既要考虑各个主项的绝对工期、主项之间存在的逻辑关系、资源消耗上的相互制约关系，又要考虑整体同步建成，还要考虑资源平衡，兼顾投资成本；二是要统筹各管理过程的高效衔接，实现各管理过程的和谐统一；三是要统筹项目资源，围绕项目目标，实现资源的最大利用效率，避免出现“木桶短板”、“穿西服戴草帽”等不协调现象，避免造成资源浪费；四是要统筹好项目建设与生产投用的关系，用全生命周期思想，统筹项目建设技术标准、质量标准的确定，实现项目全生命周期最优。

5 目标分解思维

目标管理是管理学的基本内容之一，项目管理过程是将目标不断分解，协调督促并保障各个目标实现的过程。工作结构分解（WBS）是项目管理的基础，把目标加载到WBS上，形成 CBS、OBS、RBS 等控制体系，是项目管理的本质特征。每一个大型石油化工项目在可行性研究阶段都会确立一个项目总目标，这个总目标就是投资回报。为了实现这样的总目标，随着项目建设的推进，目标要不断分解，首先分解为投资、进度、质量三大子目标，这三者之间相互制约、对立统一。投资控制总目标确定后分解，纵向上从可研估算、总体设计概算、基础设计概算、控制预算步步递进，横向上按主项、按费用属性层层分解，由粗及细，责任到人。进度总目标确定后，分解为里程碑计划、一级网络计划、二级网络计划、三级网络计划、四级网络计划，由点带线，以线保面，把一个进度总目标分解为成千上万项小目标。质量目标则按主项、专业、单位、单元、分部、分项直至细化到可以控制的工序上。

6 合作共赢思维

一个大型石油化工项目启动后，设计、施工、设备制造、监理、检测、咨询服务等单位，都会聚焦到这个项目上，想方设法寻求参与项目建设的机会。数千个参建单位同台竞技，一个项目建设过程就是一个大舞台，也是一个利益博弈场。从表面上看，项目建设单位和承包商之间是零和博弈、非合作博弈，承包商的利润是建设单位的投资成本。但从本质上看，他们之间是合作博弈关系。合作博弈和非合作博弈的区别在于，相互发生作用的当事人之间有没有一个具有约束力的协议，如果有，就是合作博弈；没有，则为非合作博弈。

从另一个角度分析，建设单位的收益是在项目建成投产后的回报，回报的数额又与建设过程的质量、进度密切相关。因此，大型石油化工项目建设管理一定要有合作共赢的思维。尤其是建设单位的管理机构，无论是招标条件的设置、合同价款的设定、工作责任的分配、风险的分担、工程结算的确定，还是在项目实施管理过程中，都要坚持平等互利、公平合理的原则，友好协商解决双方的冲突和矛盾，多从对方的角度思考问题的解决方案，找到纳什均衡点，任何一个在失衡点以外的解决方案，都会给自己留下更大失利的隐患。

7 闭环管理思维

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。闭环管理原本主要用于生产单位的企业管理，项目的一次性特征并不排斥管理过程的循环。大型石油化工项目的建设管理过程也是由无数个管理过程循环构成，PDCA闭环管理思维是做好项目管理的必然要求，贯串于项目管理的各个环节，计划、执行、检查、调整是项目管理的永恒主题。项目各类计划制定、项目实施、各种检测和统计、计划更新、赶工计划等都是闭环管理思维在项目管理中的体现。要把各项工作纳入闭环管理范围，不留缺口，明确职责。即什么事情由哪个部门或人员去办，按照什么标准去办，什么时间完成，结果如何，存在什么问题或取得什么经验，都要有完整的记录和信息反馈。按照封闭的基本方法，从后果中找出管理各环节中的偏差原因，加以封闭。杜绝同一性质的失误或偏差再度发生，使闭环管理在循环中产生质的飞跃，每循环一次，管理水平上一个台阶。

8 抓住关键思维

矛盾存在于一切事物的发展过程中，每一事物的发展过程中都存在着自始至终的矛盾运动。在复杂事物的发展过程中，有许多矛盾存在，其中必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。工程人要好做项目管理必须要有抓住关键思维。

大型大油化工项目建设管理千头万绪，矛盾无时不在、无处不在，质量、安全、投资、进度互相之间对立统一，设计、采购、施工相互制约。设备询价文件、制造厂返资料、详细设计交织交叉。设计先上部设备管道后下部结构基础，施工先下后上，冲突不断；施工作业地下、地面、高空，争抢空间资源；各个主项的工期各异，投用时间要求不同；建设单位、承包商与监理等第三方单位异体不同心；作业工人与包工头及施工单位想法各异；公用工程与工艺装置不配套；界外配套条件与界内建设不同步……项目开工后各种矛盾接踵而至、纷至沓来。因此，项目管理人员一定要有抓主要矛盾的思维，在每个阶段识别主要矛盾和矛盾的主要方面，牵好牛鼻子，才能达到事半功倍的效果。

9 流程化思维

工程建设项目管理不同于一般生产企业管理，一般生产企业业务流程固定、组织机构固定、人员固定，通过一段时间磨合，业务管理流程就会固定下来，而工程建设项目的临时性致使“项目上马搭班子，项目结束散摊子”。项目管理班子人员来自四面八方，项目管理业务流程不易固化。一个优秀项目管理团队应快速建立全覆盖、全方位、全过程业务流程，汲取同类建成项目经验教训，用流程化思维把项目管理各过程的操作节点固定下来，建立完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，以约束和规范项目管理行为，防范管理风险，及时发现和纠正各种错误和违规行为。这有利于保证项目资产安全、项目管理决策科学、项目管理过程规范。

大型石油化工项目建设具有管理资金密集性、管理机构临时性、管理业务专业性、管理风险多样性、管理对象差异性等特点。因此，项目管理内部流程控制体系设置要体现现代化项目管理理念，各项管理制度要有系统性、可操作性和包容性，大型工程项目管理流程应力求做到：

（1）贯穿项目管理决策、执行和监督全过程，覆盖项目管理的各种业务和事项全方位，全员参与内部控制；

（2）关注项目管理重点，关注管理决策、重要业务事项和高风险领域，如物资采购、工程招标、工程结算和工程变更等，不能校枉过正，造成管理僵化，成本上升；

（3）职能部门归口业务管理，区域项目组分权而治，使单独的一个岗位或一个部门对一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约；

（4）应当与项目管理部业务范围、管理状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整，控制松紧适度，做到原则性与灵活性相结合；

（5）权衡实施代价与预期效果，以适当的成本实现有效控制，并且控制不忘效率。

10 持续优化思维

持续改进是ISO9000质量管理体系的八大原则之一，任何一个优秀的项目管理团队和一名优秀的项目管理人员都应有持续优化思维。每个项目都是新的，项目启动后，项目管理必须一手抓项目推进，一手抓项目持续改进。大型石油化工项目从工艺技术路线选择、工厂总平面布置、结构设计选择、设备选型等都必须不断优化，价值工程、HAZOP分析、审查会、评审会都是持续改进的重要手段。不仅在设计过程要进行技术优化和改进，在项目管理过程中也要对实施计划、策划方案、管理流程保持持续改进。随着项目的推进，各种假设条件逐步明朗，实际条件与假定条件偏离时要及时对计划、方案进行改进和完善。内部控制流程和制度也要定期进行评审，以对执行情况和流程本身保持持续改进。项目管理没有最好，只有更好！

大型石油化工项目建设管理关键在人，“十大工程思维”是优秀项目管理者的必备素质之一，要在实践中不断地思考和总结，让“十大工程思维”入心入脑，真正让经验变成思维习惯。