油田价值勘探管理模式的实践与启示

周立宏 王文革 赵敏 庞敏

【摘 要】油田作为保障国家能源供应的主力，在面临原油价格持续下跌和自身发展陷入瓶颈的形势下，要大力提升竞争优势、保障增储增效，就必须转变观念，不断创新管理。文章结合大港油田勘探管理现状，引入价值链管理思想，提出价值勘探管理模式。通过强化战略引领，深挖业务动因，深化价值整合，建立起以“勘探价值最大化”为总目标的价值链管理体系，实现了油田勘探全业务提质、全过程降本、全方位提效，为老油田实现效益勘探和开发提供了借鉴。

【关键词】价值勘探;业务驱动;动因挖掘;价值整合

【中图分类号】F426.22 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）11-0224-04

随着国际原油价格的持续波动和我国产业结构的不断优化调整，油田企业受到国内外空前的竞争压力，勘探任务更是面临着严峻的挑战，特别是老油田经过数十年的开发，自身机能老化，勘探陷入瓶颈，油田可持续发展面临巨大的挑战。在外部生存环境恶化和内部经营压力加大的严峻形势下，坚持价值思维和效益导向，深挖勘探潜力，实现企业价值最大化的目标成为油田经营管理的重点。本文立足于勘探业务实践，针对大港油田勘探管理实际，提出能够持续提升油气企业竞争优势和价值创造能力的价值勘探管理模式，为老油田持续高质量发展探索新路径。

1 油田价值勘探管理模式提出的背景

1.1 国际原油价格下跌给油田企业未来发展带来严峻挑战

当前，国际油价持续低迷，油田企业盈利能力大幅下滑，国内外油田企业纷纷降低成本，减少投资，企业的生产经营管理面临严峻的考验。大港油田概莫能外，经营压力前所未有，盈利过程步履艰难。随着投资的收缩，以勘探效益为中心，必将加速投资按效益排队的趋势，放缓搁置一些超深、低渗、油稠等难动用区块的开采。同时，高油价标准下已发现的有效益能动用的储量，在低油价下变成低效的难动用储量，接替的资源减少，折旧的资产加大。

1.2 国内经济新常态给油田企业经营管理带来更高要求

国内经济新常态对油田企业提出了新的要求和挑战，企业发展方式由粗放式注重规模发展转变为集约式注重质量发展阶段，结构调整、发展转型、精细管理已成为企业经营管理的主题。大港油田传统的油气预探—油气藏评价—产能建设—油气生产“接力棒”管理模式造成勘探增储“硕果累累”而开发建产“无米下锅”的脱棒局面，降低了企业的整体效益[1]。

1.3 老区勘探陷入瓶颈给油田企业增储建产带来巨大压力

大港油田自身经过数十年的开发，勘探程度日益提高、勘探对象日益隐蔽、资源劣质化日益明显、储采失衡矛盾日益凸显。油田预探增储规模大，但富集高产可动用储量区块明显不足;评价探明的优质高效储量区块多，但含油区块散、含油面积小、规模动用难的问题十分突出;新区探明储量油层埋深大、储层物性差，在低油价市场形势下，难以有效动用、高效建产。

2 价值勘探管理模式的内涵与构建

2.1 价值勘探管理模式的內涵

价值勘探管理模式是针对大港油田老区勘探面临的挑战与困局提出的新的管理模式，它引入价值链管理的先进理念，提出效益勘探的目标，强化战略引导，深挖价值动因，全面优化价值要素，实现勘探效益的最大化。强化战略引领，是贯彻老区价值勘探的可持续发展方针，在建章立制的基础上，坚持以效益为导向，进行总体战略布局，创新组织方式，建立全方位、一体化管理模式;深挖价值动因是价值勘探管理的核心，通过梳理全生命周期下的勘探业务活动，挖掘效益动因，区分增值业务与非增值业务，进一步优化增储建产一体化业务流程;全面优化价值要素，是价值勘探管理的重点，将价值链中生产技术、管理部门、财务、人力资源等通过创新流、信息流、协作流、人才流和资金流有机整合起来，形成相互关联的整体，有效提升油田勘探的管理水平和价值创造能力。

2.2 价值勘探管理模式的构建

价值勘探管理的目标：从总体战略布局出发，把握勘探业务主体，对勘探业务全过程的部门职能、生产流程、资源配置等重新进行优化，全链实现成本控制，不断提升油气勘探业务的管理效能，提高企业的勘探效益和油藏经营水平。

价值勘探管理的构建思路：在大港油田传统的油气预探、油气评价和新区产能建设“接力棒”管理模式上，重新调整勘探管理职能，重新完善勘探管理制度，重新优化勘探业务流程，重新挖掘勘探作业动因，重新整合价值要素，将其整合成一个专业相近、目的相同、管理相通的大勘探价值链管理体系。

围绕上述目标与思路，坚持“高效勘探”理念，以价值为中心，对价值勘探管理模式分3个层次进行构建。一是强化战略引领，调整组织结构体系，建立基于价值管理的标准化制度体系。二是深挖业务动因，把握问题关键，找准薄弱环节，实施勘探作业精细化管理。三是深化价值整合，重塑作业环节价值活动，实现整体联动提效。通过业务驱动，挖掘勘探业务核心价值，优化价值链中的资金流、创新流、人才流、协调流、信息流，将投资管理、成本控制、油气预探、油气评价、产能建设进行价值一体化管理控制，实现油田勘探效益和管理水平的显著提高（如图1所示）。

3 老区价值勘探管理模式的实践

3.1 强化价值战略引领，推动勘探管理科学化

坚持价值战略规划，切实加强企业战略管理，充分发挥战略引领作用。大港油田根据战略规划要求科学建立组织架构体系，不断优化、调整组织结构，建立基于价值管理的标准化制度体系，使组织和人员的收益实实在在地与其担负的责任、完成的绩效挂钩，转换动力机制，从根本上提高决策和运营效率，从而实现企业价值的提升。

（1）整合管理职能。坚持一体化价值理念，集合管理职能，大港油田在保持原有机构、人员不变的情况下，组建资源评价处，整合原勘探处负责的预测储量、控制储量、预探井位、预探方案、探矿权和原油气开发处负责的探明储量、新增储量区产能建设、老区产能建设的管理职能，形成价值勘探管理一体化[2]。同时，使价值管理体系以勘探作业的全生命周期为突破口，由传统的“接力棒”管理模式，整合成以勘探全生命周期为重点的勘探价值管理。共同完成既努力寻找储量，又注重动用储量，充分挖掘储量的勘探经济价值，快速把资源变成产量，提升公司整体效益。

（2）推行建章立制。建立规章制度，完善管理办法，从制度要求上严格规范勘探工作，强化内部管理。大港油田资源评价处根据增储建产一体化管理工作需求，重新梳理工作流程、业务范围，在保持原有管理办法主体理念和主体内容不变的前提下，对原勘探项目管理的管理方法进行修订与完善。同时，针对管理办法中重叠交叉部分进行优化整合，使整个价值管理制度体系更加完善。这一系列配套管理办法覆盖了增储建产全过程，理顺了管理职能，明确了工作要求和程序，使全价值链管理更加规范化、标准化，各业务环节既按章办事、各司其职，又相互协作、密切配合。

（3）实施精准奖励。确定勘探价值最大化考核目标，制定科学合理的绩效考核标准，对于贡献突出的团队，实施精准奖励。重点奖励井位研究中的主要貢献人和贡献团队，突出创新导向。精准奖励不论井别和单位，只论产量和储量贡献，统一标准，对主要贡献者实施精准奖励，能极大地调动广大职工的工作热情。对指标任务超额完成，单井和区块效益超额完成，实施超值奖励，重奖高产高效，突出超值导向。充分调动各方的积极性与主动性，形成联合大勘探的整体工作合力。

3.2 深挖勘探业务动因，保证资源配置高效化

油田价值勘探管理，把具体的业务作为管理重点，大港油田通过系统梳理勘探业务流程，掌握勘探业务主体，细化业务流程，深挖作业动因，加强勘探全生命周期管理，全业务提质、全过程降本、全方位提效，实现业务价值链的整体优化和资源的有效配置。

（1）梳理流程，分解作业链。全面梳理勘探业务流程，理清关键作业节点，分解作业链，按节点分时期对作业链进行改进和流程优化。同时，将作业成本目标层层分解落实于各时期之中，以此对全过程的成本实施控制。

勘探作业链按全生命周期可以分解为井位研究期、井位设计期、钻探实施期和试油压裂4个时期的作业链。井位研究期作业主要有基础地质调查、基本成藏条件研究、精细目标研究3个作业。井位设计期主要有井位设计、钻井地质设计、钻井工程设计、试油工程设计4个作业。钻探实施期主要有现场踏勘、土地谈判、钻前准备、测录井和钻完井等作业。试油压裂期作业主要有井筒准备、射孔、压裂和排液等作业，其作业成本目标分别为优选区带，落实目标，确定井位;优化进尺，优化项目，控制投资;完成设计，减少周期，发现油层;解放油层，提高产量，体现效益。

（2）细分支链，确定作业核心。进一步细分作业支链，划分勘探作业中心，确定作业核心职能。按作业职能对作业链进一步细分得到作业中心支链，每个作业中心都有一个核心职能，其他作业都与这个核心职能紧密联系。

以井位研究期为例，对基础地质调查、基础成藏条件研究和精细目标研究3个支链进一步划分作业中心，确定其核心职能。基础地质调查的主要任务是收集资料，开展盆地级的基础地质评价，明确有利的凹陷，其作业中心是明确有利凹陷，核心职能是回答有无油气。基本成藏条件研究是在有利凹陷区，开展资源评价，明确勘探潜力区，其作业中心是明确有利区带，核心职能是回答能否油藏。精细目标研究主要任务是在有利区带开展油藏研究，明确油气富集规律，其作业中心是精细目标研究，核心职能是明确井点位置。

（3）分解核心，确定作业动因。将作业中心继续分解、细化，得到一系列相似专业能力的具体作业活动。勘探活动的业务环节繁多，工艺流程复杂，只有以具体作业为单位，才能准确分析作业动因。

以井位目标研究中心业务为例，井位目标研究又可继续分解为计算资源量、统计邻井基本情况、编制主要目的层构造图、编制主要目的层对比图、编制建议井区油气藏剖面图、编制目标区综合含油气图、确定建议井位位置。对于井位研究来说，作业动因是井位。作业动因体现了作业贡献于最终产品的方式与原因，反映了产品消耗作业的具体情况。同时，通过分析作业动因与最终产品之间的关系，可以判断作业的增值性。为生产最终产品提供独特价值的作业为增值作业;反之，则为非增值作业。作业的增值性是衡量价值勘探管理成效的重要判断指标。

（4）深挖动因，改进作业效率。继续深挖资源动因，合理分配勘探资源，进一步改进作业效率。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，是引起作业成本变动的因素，是把资源成本分配到作业的基本依据。

在井位目标研究中，通过利用基础数据库、基础图件库，研究钻井、地震、测井、录井等海量数据和资料，形成观点认识。利用配套软件或者手工编制方法，编制成相应图件，表达井位建议的依据。这个过程中，需要认识创新，需要地质、地震、测井、油藏等多个专业人员的协同配合，数据表格需要多次更新、完善，图件由于新的动态、新的认识，所以需要反复修改、完善，每次图件修改耗费大量的时间和人力资源。增值作业是编制最终图件和数据表格，特别是对确定井位有直接联系的图件和表格。非增值作业是过程图件、表格和对确定井没有直接联系的研究成果。深挖动因，明确了井位目标研究中，深化地质认识创新和减少无效图件是提高研究效益的重要途径。

3.3 深化价值整合进程，实现价值要素最优化

在勘探价值整合中，大港油田根据价值理念，以勘探业务为中心，重新梳理勘探业务流程，重塑作业环节价值活动。围绕整个勘探业务流程，将资金流、创新流、人才流、协作流和信息流五大要素创造的资产价值、科技价值、劳动价值、时间价值、数据价值进行价值整合，优化要素流，形成“五流合一”的价值体系，最终实现企业价值的最大化目标。

（1）全过程优化资金流，保证勘探投资连续化。资金流是价值链管理体系的核心，是勘探生产管理中资产价值的体现。在勘探活动中，资金的投入金额大、风险高，资金流的循环周转直接影响勘探业务中资产价值的创造。因此，资金链的优化在价值链管理中尤为重要。

在资金流优化中，大港油田利用信息化手段，优化业务流程，建立业务、财务数据之间的关联关系，打破业财数据壁垒，实现业财数据的深度融合，建立健全促进企业业务、财务和投资融合发展的投资管理体系[3];借助信息平台，实施业财融合的单井投资管理，研发单井项目效益评价系统，以单井全生命周期投资为主线，将业务部门和财务部门的信息结合起来，用精准、定量的方法对一般预探、评价井进行综合效益评价，制订合理有效的投资方案。

（2）全业务优化创新流，实现勘探途径高效化。创新流是价值链管理体系的动力，在价值链中创造科技价值。创新贯穿增储建产业务流程始终，在勘探业务中，全面加强理论、理念和技术创新，充分挖掘科技在勘探业务中的价值，为勘探业务的价值增值提供新的动能。

在创新流优化中，大港油田通过理念创新破解观念“禁区”，通过理论创新破解认识“雾区”，通过技术创新破解勘探“盲区”，不断激发勘探潜能，带动老区持续增储，开辟油气勘探新局面[4];此外，大港油田通过整合研究力量，建立创新研究共同体，对理论、技术等内容进行平行研究，不断提升企业整体创新能级，打造创新驱动新引擎，为企业带来新的繁荣和機遇。

（3）全方位优化人才流，实现勘探活动科学化。人才流是价值链管理体系的保障，功以才成，企因才兴，人才流创造了劳务价值。应对严峻挑战、推动勘探高质量发展，必须以人才培养为主要支撑，以人才价值为纽带，形成有组织性衔接关系的人才梯队。

在优化人才流中，大港油田通过搭建人才成长平台，着力培养和造就一批理论功底深、发展潜质大的专业技术骨干和复合型管理人才;通过竞争择优机制，真正使那些专业功底扎实、综合素质过硬、能静下心来搞研究的青年人才脱颖而出;紧贴生产需求，依托高校资源和社会资源，引进高质量技术人才，解决短期人才紧缺问题;通过搭建人才培养平台，有效促进人才的快速成长，为公司的长远发展储备充足的高质量人才。

（4）全部门优化协作流，实现勘探运作有序化。协作流是价值链管理体系的基础，为企业创造时间价值。协作流贯穿于勘探各部门各环节业务运转的统筹协调过程，勘探业务价值提升需要增储建产系统各部门人员的共同协作，其协作程度与效率高低直接影响价值创造大小。

在协作流优化中，大港油田充分发挥机关管理部门协调管理优势、项目建设单位主体推动职责、油气生产单位属地优势和支油办地方关系优势，形成现场实施的整体合力;针对井场紧张情况，合理规划预探井、评价井、产能井钻井顺序，实施钻机整拖，提高时效;统筹安排与实施预探井、评价井、产能井试油、试采层系、方式、资料录取等，加快工作节奏，有效降低勘探成本[5]。

（5）全周期优化信息流，实现勘探业务智能化。信息流是价值链管理体系的载体，在价值链中创造数据价值，部门协作中会伴随着信息的挖掘与传递，优化信息流可以加快协作流的运行，为价值管理体系提供新的平台，实现业务高效化开展。

在信息流优化中，大港油田通过升级EPDM数据模型，实现数据一体化集成管理，解决油气勘探数据分散存储管理的问题，提高数据服务能力，让油气勘探数据“进得来、出得去、流得动”，实现油气勘探数据“好用、敢用、真用”;通过研发人工智能技术，使“数据+认识”二者有机融合，实现地质图件的自动化编制与生成，大幅降低了员工工作强度、提高勘探研究效率;基于大数据分析，实现方案智能化推荐，通过地面地下数据可视化、地质工程井轨迹设计协同化、技术与经济评价一体化，提高井场选择效率，提升轨迹优化效率，提高勘探工作的决策效率。

4 大港油田勘探价值管理模式的启示

4.1 把战略引领做龙头，加强发展目标的科学管控

基于战略观，大港油田坚持“勘探价值最大化”目标，把价值勘探作为公司的重大战略来定位、谋划、实施。一手抓顶层设计，统一确定总体工作原则、统筹制定中长期规划，为真正实现价值链管理奠定坚实的管理基础;一手抓担当落地，统一制定管理责任制度，在实施价值管理中找准担当定位，敢于提出意见，敢于担负责任，敢于总结经验教训，不断提升各岗位工作的价值创造能力。

4.2 把价值理念做主导，增强勘探作业的精细管理

基于价值论，大港油田以勘探业务为中心，在重新梳理勘探业务流程过程中，把握勘探业务主体，细化业务流程，在重塑作业环节价值活动中，深挖作业动因，把握问题关键、找准薄弱环节，增强了勘探作业的精细化管理。同时，价值管理重视企业的可持续发展，能持续地激发企业创造价值，提高管理者的经营管理水平和决策管理能力，合理分配企业资源，对企业的良好发展具有正向促进作用。

4.3 把业务环节做载体，实现整个系统的价值提升

基于系统论，大港油田以业务链为载体，通过价值创造、价值传递、价值积累实现了整个勘探系统的价值提升。把业务环节做重点，从源头上挖掘勘探业务的价值创造能力，打破了传统以产量、成本、收入为中心的布局，同时对整个价值链系统进行整体优化，从系统层面做好价值链内部各要素之间的整体协调与优化，保证各项价值的有效传递，从而达到价值累积，实现整个系统的价值提升。

参 考 文 献

[1]赵平起，赵敏.大港油田增储建产一体化管理创新与实践[J].国际石油经济，2017，25（4）：92-95.

[2]赵平起.依靠创新探索低油价下勘探开发新路[J].北京石油管理干部学院学报，2017，24（2）：40-44.

[3]谢洪勇，安媛，王宁，等.基于业务驱动的全价值链成本管控——以中石化西北油田采油三厂为例[J].管理会计研究，2019，18（5）：68-71.

[4]赵贤正，周立宏，赵敏，等.陆相页岩油工业化开发突破与实践——以渤海湾盆地沧东凹陷孔二段为例[J].中国石油勘探，2019，24（5）：589-600.

[5]刘虎，赵志忠.塔里木油田勘探开发一体化探索与实践[J].管理观察，2014（29）：124-125.