浅谈海外石油管道项目属地化管理策略

刘法福 洪亮

摘 要：印度作为世界上最大的新兴市场之一，基础设施建设市场潜力巨大，但风险与机遇同样并存。本文通过印度维达管道项目实践，探讨如何利用合同手段，规避法律风险，通过有效实施属地化管理，达到降低项目成本，实现项目工期、盈利目标。

关键词：印度;属地化;管理

新一届莫迪政府执政后，中印度进一步提升双边关系，将在铁路等基础设施建设、产业投资（工业园区）等领域打造一批示范性项目，扩大服务贸易、投资、旅游等领域合作;但是印度政府出于对本国劳工的保护，在中国劳工签证等方面有着严格的控制，因此在印度的石油管道工程建设市场，中国的总承包企业大量使用中国劳工可操作性不大，只能大量使用印度属地雇员和属地分包商，因此，能否有效进行属地化管理成为项目成败的一个关键因素。

1 主要风险分析

印度作为世界上最大的新兴市场之一，基础设施建设市场潜力巨大，但风险与机遇同样并存。由于印度特殊的政治、经济、法律、文化环境等，在印度从事工程承包人力资源管理面临签证、个税、社保、劳工法律等政策、环境风险，企业如若不能及时识别并有效应对，轻则增加成本，重则导致项目拖期、损害企业品牌形象。

1.1 签证风险

根据印度现行签证政策，在印度从事工程项目执行工作的外国人，只能持合法的工作类签证即工作签证（Employment

Visa）或项目签证（Project Visa，适用于电力和钢铁行业），并针对工作签证和项目签证均设置了严格门槛及要求，限制低技能的外国劳工进入，保护本国就业。

1.2 社保等政策风险

根据EPF & MP Act 1952（2008年10月1日和2010年9月11日两次修订）规定，与印度政府未签订双边社会保险协议国家所属人员在印度工作的必须缴纳PF（社保）。中国尚未与印度签订双边社保协议，在印度工作的中方人员须依法缴纳PF。按规定，缴费为工资（全部收入，不分境内外）的25.61%（其中个人12%，企业13.61%），企业延期缴纳的则根据延期时间按应缴纳额的17-37%处以罚款和罚息。

实践中，由于部分中资企业对EPF法律两次修改的规定不甚了解，而且对印度EPF主管部门执法不严存在侥幸心理，基本都是在EPF主管部门下达稽核和催缴通知后才补缴。

另外，还有BOCW劳工福利税的风险。BOCW劳工福利税是印度以单行法形式规定的一种用于保障和促进建筑工人福利的具有社会保障基金性质的税赋。主管机构为依法设立的各级BOCW劳工福利委员会。法律规定的BOCW劳工福利税的缴费标准为雇主建设成本的1%，数额较大。

1.3 收入境内外分拆的风险

出于合理避税的目的，多数总承包企业会采取分拆合同，做实印度境内成本。在员工收入处理上，相应划分为境内和境外发放部分。由于印度政府在转移定价、个税稽核以及社保、签证延期方面对员工印度境内收入合理性审查，现行收入分拆方式也面临着风险。

1.4 劳工管理风险

印度是一个注重劳工保护的国家，劳工保护法律体系完善。适用于工程承包行业的劳工法律有：《分包劳工法，1970》、《雇员准备基金法，1952》、《雇员国家保险法，1948》、《雇员赔偿法，1923》、《工厂法，1948》、《外来劳工法，1979》、《建筑及施工行业劳工法，1996》、《劳资纠纷法，1946》等，在工资、社保、福利、劳动保护、事故赔偿、工时、假期、遣散、争议解决等方面劳工权益保护作了详细的规定。

印度劳工法律规定，分包商未能依法履行相关工资和社會保险等法定义务，作为业主或者总承包商有法律义务代付拖欠的工资和代缴社会保险等，代付代缴部分从分包商账单中抵扣或作为债务索赔。

虽然印度的劳工法律完善，但官僚主义和腐败，导致司法救济效率低下，劳工维权艰难，分包商恶意逃避法律义务，拖欠工资、拖欠社会保险PF和ESI、未按标准配置劳动保护用品和劳工福利设施、遣散程序不合规定、拖欠事故赔偿等侵犯劳工权益的现象非常普遍。分包商放弃合同逃逸，也时有发生。

劳工通过工会集体维权是劳工管理面临的重大挑战之一。印度是具有悠久工会运动传统的国家，民主、相互制衡的社会体制有利于工会的发展。工会在集体协商和保护劳工利益方面的优势，正吸引越来越多劳工加入。通常工会利用罢工或停工等手段，通过干扰正常的生产或办公秩序，迫使企业妥协。由于事故、重大劳资纠纷引起的突发性群体性事件也频频发生。

1.5 其他风险

印度总体上政治稳定，社会治安良好，自然环境适宜，但在局部地区、季节性的存在一定威胁外派员工人身安全及健康的风险。例如印度“红色走廊”的纳萨尔（NAXALS）武装活动活跃，针对印度政府公职人员及政客的袭击频发;印度公共卫生条件较差，每年4-10月份疟疾、登革热等传染疾病流行。

2 应对策略

2.1 属地化经营化解签证风险

第一，兼顾当前利益与长远利益，能用印度人替代的就坚决不用中方员工，要在人数上保证足够的外籍员工比例，并保持逐步递增;第二，搭建印籍高管团队，让印度人管理印度人;第三，建立和完善高效的招聘系统，能及时招聘到符合要求的各层次人才;第四，完善企业管理技术标准及员工培训系统，用培训提升印籍员工素质;第五，选择人才派遣合作伙伴，规避直接用工可能带来的劳动争议、事故赔偿甚至于法律诉讼风险。目前印度维达项目除少数项目属地高管和项目签订合同外，其他所有属地雇员全部通过第三方人力资源公司进行招聘雇佣，最大限度避免属地用工风险。

2.2 建立完善印籍员工管理程序，防范劳工管理风险

第一，招聘甄选流程的要符合印度惯例;第二，用工类型、劳动合同文本条款、格式及劳动合同的解除终止要符合印度劳工法律规定及惯例，与重要岗位员工签订无确定终止时间劳工合同（Appointment Letter）;第三，建立健全公司内部职位等级体系及任职资格体系，完善内部职业发展通道;第四，要重视与员工充分的沟通，提前告知且保存书面记录;第五，设计具有印度特色的薪酬福利体，合理确定基本工资以及其他各种津补贴比例;第六，依法缴纳PF、ESI，为全体员工购买工伤保险及商业家庭医疗保险;第七，建立符合印度国情的假期制度;第八，完善绩效考核及正常调薪机制。

2.3 提高全员处置突发事件的意识与能力

第一，加强对中方员工的印度政治体制、法律及文化知识培训、应急预案培训，提高全员风险识别及危机处理能力;第二，建立与业主、警察局、媒体、工会、中国驻印度使领馆及中国驻印商会的畅通沟通渠道，健全信息网络，及时掌握舆情动态、周边社会安全形势，评估风险，适时启动应急预案;第三，加强中方外派员工的健康管理，建立与周边合格医疗机构的协作关系，注重卫生防疫，关注员工长期驻外条件下的心理健康。

2.4 积极履行企业社会责任，创建有利、和谐外部环境

结合企业在印度市场的战略和企业发展实际，制定合理的企业社会责任（CSR）规划方案，加强与地方政府、慈善机构的沟通，积极关注当地发展需要和民生问题，发挥企业优势为当地创造并提供就业机会，积极解决现场劳工被拖欠工资及社保问题，保障劳工合法权益。

参考文献：

[1]申稳凯.国际工程项目分包风险问题与控制对策[J].项目管理技术，2017（3）：93-97.

[2]徐文哲.企业境外工程的本土化研究[D].杭州：浙江工业大学，2013.