中国企业疫情启示录西贝、新东方、东华如何绝地求生？

“2019年是过去十年来最差的一年，但是未来十年里最好的一年。”这句话曾是个段子，如今却成为让企业家们脊背发冷的预言。

2020年开年，中国企业遭遇“HARD”模式。新冠病毒席卷全球，武汉“封城”，全国进入抗疫紧急状态。

受疫情影响，海底捞、西贝等多家知名连锁餐厅暂停营业，大量食材囤积，餐饮行业遭受冲击，经济损失高达5000亿元。全国多地旅游景点关闭，日本、韩国和泰国的中国游客下降约50%，全年旅游业损失将近1.8万亿元。湖北省是我国四大汽车生产基地之一，受疫情影响，中国车市的下滑幅度将近30%0此外，电影院线、家具家电等大量领域的企业都遭遇波及。

新冠疫情冲击下，企业该如何自救？我们为此寻访了西贝、新东方、东华三家典型企业，还原它们绝地求生的自救故事。

从中我们会看到，一家企业在非常时期如何爆发出惊人的生命力：2万名员工用手机自发连接9万名顾客;200余万学生几天内从线下转移到线上课堂，9天建成一家超级医院的HIS系统……这些奇迹，均发生在当下的中国。

疫情总会过去，春天终将到来。希望这些企业故事，助我们撑过黎明前的寒夜。

西贝：急救“休克”企业

讲述人：刘瑞琦西贝莜面村高级经理

西贝这次打了艰难的一场仗。可以说在生死边缘，又抢救回来了。

之前贾（国龙）总在公开信里说， “西贝现金流只能撑3个月”。那个时候，西贝的确到了很危险的时刻。

我们本来准备要在今年大干一场的。结果腊月二十九突然得到消息，武汉“封城”了。还有一天过年。

这之后，西贝开始停业。从武汉开始，后来北上广深陆续全部关停，再到全國。西贝全国400多家门店全部停摆，2万多员工都不上班了。以前每个月七八个亿的收入瞬间变成零，还要给2万多个员工发工资。企业突然处于休克状态。

西贝自救还是很迅速的。5天拿到浦发银行4亿元的授信。这不是我负责范围之内的事情，我在工作中亲身感受到的是，西贝成功自救有一个外界没有研究透的关键，就是如何迅速把线下业务转移到线上。

疫情之前，今年1月初，西贝只有100多家门店开外卖业务。当时，我们的原则是，堂食业务是主力，外卖业务是补充。原先西贝以堂食业务为主，是因为这样才能让顾客更好地体验西贝的食材和服务，外卖业务没有那么多温度和情感链接在里面。而且饭食经过长时间的运输，哪怕10分钟、20分钟，虽然我们尽量会想办法做得很好，但肯定会有一点点偏差。

可以说，西贝线上业务成为主力，是被疫情倒逼的。贾总在发那封公开信的时候，我们陆续开始推广外卖。到现在为止，外卖体量要比原来大1倍。原来只有100多家，现在有200多家店面开通了微信外卖业务，所有的美团外卖和饿了么也都开通了。除个别地区如武汉地区外，其他的能开的都开了。目前，西贝外卖业务每天的营业额是约200万元，占西贝营收80%以上，是西贝线上三块业务（另外两块是商城和团餐）中占比最大的部分。同时，团餐是增长预期最高的业务。

虽然三块业务加起来与以前的营业额相比也还有差距（西贝此前年营业额约60亿元），不过，线上业务带来的现金流，对于缓和西贝遭受疫情的冲击有很大好处，不至于一下休克。

去年11月9日我们正式开通企业微信，把企业微信和线上业务结合在一起，放到企业微信人员的详情页里面。顾客只要点击服务人员的详情页就可以进入这个频道，进行外卖下单和商城商品购买。

疫情之前，西贝使用企业微信的员工人数是1万人左右，最近增加了5000人，现在开通企业微信约1.5万人。疫情之下，更多员工使用企业微信，介入所有的环节。到目前为止，三个多月的时间，一共添加了9万多顾客。这是通过门店员工们一起联动实现的。企业微信可以跟微信互通，现在西贝平均每天至少跟1万个顾客进行线上互动，这是目前取得的实际成果。

以前，通过美团或其他第三方平台，很多时候是顾客直接下单，我们不知道顾客到底是怎样的行为。员工用企业微信加上顾客的微信之后，再借助西贝的CRM系统可以给顾客打标签，进行统一管理，精准服务。微信的线上连接业务对于西贝是很重要的。

突然进入远程办公，肯定是不太适应的，但是每个人的目标都是非常清晰的，就是以三块业务为主线——外卖、在线商城和刚启动的团餐业务。所有人都在配合这三块业务。疫情发生后，我们开始用企业微信群的方式。2月是返工时间，但是多数企业都没有正式开业。西贝在这时推出团餐业务，开通企业微信群，让有团餐业务的企业或个人用团餐的方式进行预订，这样西贝能够为更多顾客服务。

微信用了和不用有什么区别？我们有很大的流量。目前服务号有1000多万用户，100多万付费会员，通过企业微信可以大力提升效率，和顾客良好沟通。团餐业务是新业务，能够更好地通过企业微信与顾客进行连接，包括前段时间贾总发的“致顾客的一封信” “致员工的一封信”等等，通过这样的方式去引导，让顾客和员工对西贝有更好的了解。

我们最近也在讨论一个问题。如果疫情要持续半年或者更久，西贝的未来是什么样呢？

在我们能力范围内满足顾客的需求，是我们不遗余力在做的事情。我们对营业额没有什么特别的预期。我们现在考虑的最重要的事情是在当前这个情况下，我们能为企业和为社会做什么，这是我们积极在做的事情。

我们希望努力增强数字化能力，包括采购、供应链系统能力，尽最大可能为所有顾客提供最好的美食。我们希望线上业务和线下业务都在疫情之后有更好的发展，但不去追求比例。

这次疫情对我们其实是个契机。通过在公司内部全打通企业微信，我们的经营模式有了改善。未来疫情过去之后，我们会继续跟线下门店通过企业微信进行联动，持续改善经营模式。

我们的终极目标是什么？西贝蓝图中有一句话“全球每个城市、每个街道都开有西贝。”我们的体量是无限的，所以不要以现在取得的一点点小成绩来估计未来的情况。

新东方：17年，两次生死博弈

讲述人：王威新东方集团运维团队负责人

新东方经历过两次生死博弈。1 7年前遇到非典，今天又遇到新冠。

2003年非典的时候，我当时在武汉上大学。新东方排队退费的人从四楼排到一楼。当时全国的新东方都给学生无条件全额退款，一天最多退到一千万元左右。

从此以后，俞敏洪老师（新东方创始人）收获一个深刻的经验。他知道随时会面临突发情况。所以新东方的预收款不会做任何花销，永远保留充足的预收款，可以随时退费给所有学员。

这次新冠疫情发生的时候，我们财务上是比较有底气的。如果真出现大量退费，财务上也完全能够承受。实际上，只有少部分学生退费。目前，新东方全国范围的退费约3%。这是因为，相比于非典时期，这一次我们更有能力将课堂搬到线上以应对突发的疫情。

虽然财务上问题不大，但技术上面临巨大压力。新东方总裁办每天晚上10点都开会。1月20号晚上，疫情人传人消息出来，总裁办就开会讨论要把武汉和湖北的分校搬到线上去。23号武汉“封城”消息出来，疫情更严重了。总裁办当天开会决定，全国的分校要全部转到线上去。新东方在全国有87所分校，接近有200多万人次的学生都将转到线上。

新东方上课时间是春节后的寒假期间。1月31号、2月1号是一个高峰。我印象很深的是，春节期间，我们有很多老师都回到了老家。上课临时从线下转到线上，他们之前没有熟悉过这种线上教学系统。初七当晚，很多老师都在线学习如何在线上上课，如何调整他们的教材，如何准备教案。上课期间，有一些家在农村的老师信号特别不好，老师就在农村的山田间来上课。

与其他培训机构不同，新东方的业务体系庞大，让这样一个业务庞大的集团在短时间内调整课程是很难的，面临的难度也比其他任何培训机构都更大。

刚开始我们技术团队以为只需要支持武汉，觉得问题还不是很大。几天之后，我们得到明确信息，全国都要上了。这压力就大了。

1月27日，我们估算出新东方在线的用户量将超过100万。一天内，100万人需要迁移到线上来授课，而我们的系统只能支持一天5-10万人的量级。在_1月30号之前，我们必须做好准备承载100万人的在线学习规模，解决相当于目前系统10倍承载能力的增量。

我们调动了腾讯云2000多台服务器。这个量级其实差不多占新东方现有服务器总量的一半。也就是说疫情开始的几天之内，我们新增了相当于新东方传播业务系统一半服务器的数量。整个疫情当中我们使用的带宽，且不说总量，单是其中一个核心的录像和转码服务的带宽，就已经接近我们自有数据中心带宽总量的100倍。

新东方一直比较依赖私有云，近两年才开始重点关注混合云和公有云的弹性。这次疫情是个契机，我们真正认识到了公有云的重要。

这次疫情，教培行业特别是线下很多培训机构遇到了巨大的冲击。新东方也是一个线下培训业务占比很高的公司。因为有云教室，这次新东方学员大规模转到线上，应该是教育行业里面做得比较好的。对我们来说，先把当前应对疫情的教学做好。未来，云教室会在新东方的业务模式里面占据一个很重要的位置。

东华：没有退路的战斗

讲述人：郭浩哲东华智慧城市集团董事长

这次疫情对国家来说是突发公共事件，我们接到的大多数任务需要限时完成。很像战时状态，这个任务必须在这个时间拿下来，没有退路。

我们每天都在争分夺秒。大家在一个战壕里，战友以命相托、全力以赴才能完成这个任务。比如我们在江苏镇江上线一个微应急的防疫小程序，只有36个小时的准备时间。36小时一定要把这个阵地拿下来，没有一点商量的余地。参与火神山、雷神山医院的项目，我们也是临危授命。最初，团队压力比较大，现在感受到很多东西不是不可能的。就像我们为火神山医院9天交付一個HIS系统（医院信息系统），这个速度在原来是不可想象的。

火神山医院的基建过程只有十天的时间。我们不仅要开发，还要完成这套系统的部署。因为HIS是关联多个数据系统、多个纬度、多个管理能力的复杂系统，不是一个单纯的场景应用系统。交付时间不符合常理，时间太短了。要把一套复杂系统当做一个小程序一样的周期去交付，压力之大不可想象。当时我们觉得能不能做得到？确实是在与时间和能力赛跑。

另外，还得考虑一点，就是武汉疫情已经爆发了，新闻也让大家知道疫情严重性了，我们就在想有没有人愿意去。这是有生命危险的事情，不是加班辛苦的事情。所以就需要一批“特种部队”。

我们很意外。公司在医疗群里头发了通知，说国家有任务，武汉需要大家，请愿意去的人报名。前后几分钟就有数百人报名。有一件事让我们觉得很感动：一个同事报名了，他的太太也在我们公司工作。她说“我没有什么能支持你的，唯一能支持你的就是陪你去吧。”夫妻俩都去了火神山现场。

战场除了医院还有农村。即使在比较偏远的乡村，比如东北一个很小的乡村，大家也急迫需要一些工具实现抗疫信息的收集、统计、分析、管理和发布。我们和腾讯合作快速上线了帮助农村抗疫的产品，叫“数字村”，“数字村”之前是服务农村乡亲连接、农机培训、政务服务的下沉工具。疫情期间我们把费用全免掉了，不收取任何乡村的费用。通过乡村健康码以及乡村防疫问卷、信息，把城市能拥有的科技能力全部通过这么一款产品下沉到乡村。两三天的注册量快速上升到4000个村。

以后进一步会有更多针对乡村文化特点的小程序，把政务服务信息下沉到乡村、把金融服务下沉到乡村。比如数字广东粤省事小程序。当然我们还在初级阶段。第一阶段是在1万个村做金融链接和城镇服务下沉的试点，接下来全中国所有的乡村都可以用到这个工具。

东华2018年6月份拿到腾讯的投资之后，今天我们是腾讯产业互联网生态里最大的一家公司。现阶段我们不会再有任何质疑和走回头路，肯定是沿着技术的发展方向深耕细作，把事情做得更扎实一些。

东华在成本上还是比较有优势的。特别是在公司运营成本上的控制能力，相对于业内还是有比较好的管理能力。我们的运营成本占比大概1.5%，目前的营收100亿左右，一年的运营成本、后台成本1.5亿左右，这应该能控制住我们的整体成本。从收入构成来讲，东华目前没有太大的压力。

东华是从1993年成立起来的一家公司，那是改革开放的标志性时间点，改革开放最火的年代。 “93派”创业者有一些非常强的能力，在运营管理及成本管控上都有非常大的优势。

不同公司对成本控制是不一样的。90后的创业者，或者更年轻的创业者对外部感知的东西意程度很高。但是往往在“93派”的创业者从根源上讲更加务实。他会认为我做出来的技术、我能给客户带来真实有效的服务，这些东西是我公司的立命之本，除此之外的其它东西都是不重要的。

不能一概而论，说对还是错。这里有一个判断标准，就是企业发展阶段，不同发展阶段就要匹配不同投入。但是很多创业公司是前置性投入，一年营收只有两千万、三千万，但是办公室必须和腾讯一样，这个问题就很大了。

大家面临突发状况的时候，成本管理上有两点比较值得关注的，一是节流、一是开源。这一轮疫情如果延续到半年或者更久，对我们公司影响不会太大。因为我们每年的订单都是有延续性的，去年的订单会延续到今年五六月份才交付。订单在手数量比较多，对经营影响不大。

疫情来临，给大家一次很大的洗牌和挑战。但我肯定这是一个机会，是无法替代的机遇期。当然我们付出的代价很大。

这个阶段对企业是很好的机会。一是让大家更了解科技的力量，二是让内部管理有很大启发，三是在外部合作当中找到新的市场机遇的理解。

反过头来想，如果没有腾讯会议、也没有云计算，所有这些东西都都拿掉，今天会如何？我们什么都干不了，没有办法电话沟通和见面，也没有办法复工复产。这些工具是像水和空气一样的存在，当有一天拿掉它时会发现做不到。产业互联网已经进入每个行业关键的成本与效率环节，嵌入到社会的方方面面去了，无法取代。

这次疫情是科技产业的又一次分水岭，让好与坏立竿见影。原来大家很傾向于做的事情，在面临突发状况时，发现并不是一个生意。温和时代大家觉得非常好的场景，可能也不是一个能有收益的场景。疫情一次就把所有的东西都翻了个底朝天。把一些人筛选出来，把一些好公司筛选出来，把一些真实能力筛选出来。

这里头分两类人：一类是运气好的，他活到了通过技术再改造的阶段;有些也许很遗憾，这一次就活不到使用新技术的阶段了。但是我相信他二次创业的时候，会更相信技术的魅力、相信用技术构建的体系比原来的管理模式和服务模式更有效。

我们的硬伤在于，当2017年中央都提出数字中国战略的时候，还依然有很多的企业不相信、不转型、不改革。这是我觉得很不理解的事情。

我相信国家会对行业的扶持力度会再一次变大。国家在遇到一个突发公共事件的时候，会想到说用什么样的能力解决这个问题。今天，它的名字叫做产业互联网。

就沿着这条路往前走吧。我们的每一次投入，都是在救自己，实现自我进化。

本文责任编辑：周扬zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

吴杨盈荟：腾讯产业智汇厅调研员