基于顾客价值链理论从医院角度检视客服中心建设

程德广 蔡红霞 齐秀玉

随着医药卫生体制改革，医疗市场的开放，民营医疗机构的涌入，顾客在寻求医疗服务的过程中，选择医院的自由度大大提高，医疗服务作为创造价值的内在因素已为大多数医院所接受[1]。妇幼保健专科医院作为一类主要服务于孕产妇和儿童的医疗机构，与定位相似的民营医疗机构之间存在市场竞争关系。除了采取扩大服务规模、提升医疗技术、实施精细化管理等措施外，医院还将服务理念从单纯“医疗服务”向关注“顾客服务”进行战略方向转变，以顾客价值链理论为依据，建设医院客服中心，这对深化医疗卫生体制改革和构建和谐医患关系具有重要意义。

1 顾客价值链的简述

自20世纪80年代中期以来，顾客价值成为西方营销学家和企业家关注的领域，被视为竞争优势的新来源，其中，Parasuraman[2]提出的顾客价值权衡观的观点，即感知利得与感知利失的权衡较受认同。国内学者王乃静等[3]认为，顾客价值链是依据顾客价值的交易过程和关系过程形成的顾客感知价值的整体，其中交易价值是指顾客对整个交易过程中的每个环节的感知价值，关系价值是指顾客对企业维系其长期关系过程中所做的各种努力的感知价值，包括产品品牌、环境氛围和情感联系，以及转移成本的感知价值。基于顾客价值链的价值创造能挖掘顾客更大的价值。

2 开展医院客服中心建设的原因

上海市长宁区妇幼保健院的“小刘热线”是2009年6月设立的在线服务窗口，主要负责就诊预约、健康咨询等电话业务。根据2013-2017年的工作效率数据显示：话务员每月平均工作效率[(呼入电话总时长+呼出电话总时长)/坐席登录时长]维持在50%左右，10 s内应答率(10 s内接通电话次数/呼入通话次数)为98.0%，顾客满意度为96.0%。反映出话务员在工作时间内空置时间和离席时间相对较多，高峰时段有部分顾客因电话等待时间长而取消在线服务，顾客对热线电话的满意度低于医院平均满意度98.2%。妇幼保健专科医院的顾客群较为特殊，妇科或计生科的顾客可转变为产科的顾客，产科的顾客可转变为儿童保健的顾客，也可转变妇科或计生科的顾客。医患双方的沟通模式以顾客主动与医院沟通为主，而医院对顾客价值关系维护相对缺失，长此以往将导致顾客的流失。

随着生物-心理-社会医学模式的发展，单纯的躯体治疗和功能康复已经不能满足顾客对医疗服务的需求，整个医疗服务中将融入更多的人文关怀、个性化体验，医院服务也将顺应医学模式的转变而转变，体现在从关注躯体到兼顾心理、社会，从模式化服务转变为个体化服务，从疾病治疗转向疾病预防，从顾客个体延伸至其家庭成员。医院除了向顾客提供专业的医疗技术服务外，还必须向顾客提供必要的附加服务，如医院文化、品牌形象、环境氛围、情感联系、人文关怀等，这些已逐渐成为现今顾客比较和选择医院的重要考量。顾客的忠诚度对医院的可持续发展具有举足亲重的作用，顾客的忠诚度由顾客的满意度决定，顾客的满意度由顾客在医疗过程中获得的价值大小决定。因此，基于顾客价值链理论建立医院客服中心具有以下一些优势：①有助于分析医疗服务链上影响顾客价值感知的重要因素，有针对性地采取营销策略。②遵循“以人为本”的原则，在妇幼保健专科医院的顾客全生命周期进行全方位的健康管理。③针对顾客反馈的问题，可在最短的时间内与顾客进行沟通、协调和处理，并在后续的医疗服务中予以改进。④调研顾客需求，分析就医模式，开发医疗产品，从而在市场中赢得更多的顾客，促进医院提升服务品质，提高医院的综合竞争力。

3 开展医院客服中心建设的举措

3.1 搭建客服中心平台 客服中心是医院一级职能部门，设主任1名、科员7名，设置话务服务、平台管理、市场研发等岗位；业务范围包括顾客资料建档和分类，就诊咨询、预约、回访，满意度测评，健康教育，数据分析，资源调配，投诉接待，产品调研和推送等。基于顾客价值链建设的医院客服中心不仅应对现有的顾客提供优质服务，也需吸引更多潜在的顾客，真正做到从顾客角度出发，提升顾客对服务的感知度，提高顾客的忠诚度和满意度。

3.2 建立客服人员考评机制 自2018年1月起，医院制订了客服中心管理制度和话务服务规范，考评管理指标由原来的3项增至8项，包括顾客满意率、工作效率、10 s内应答率、平均解答时长、离席率、置忙率、掉线率、空闲率，每个月对话务人员的工作量进行评估，对顾客不满意的个案进行分析整改。经过1年的实践，客服人员的各项考评管理指标均有所提升，工作效率由原来的50%上升至60%，10 s内应答率由原来的98%上升至100%，满意率由原来的96.00%上升至98.40%；新增的4项考评指标结果为离席率8.2%，置忙率11%，掉线率1%，空闲率20%，平均解答时长为1 min 20 s。

3.3 建立顾客管理模块 整合医院信息系统(HIS)、医院实验管理信息系统(LIS)、医院放射管理信息系统(RIS)，建立顾客管理模块。客服中心为每一位顾客建立个人档案并精准分类，客服人员可第一时间了解顾客以往的就诊信息，针对影响顾客价值感知的重要因素，在接待时进行分类管理。例如，对有死胎史的顾客进行标记后给予其特殊的人文照护，减少对其身心的不良刺激，并在每个医疗环节做到无缝对接。客服中心对顾客进行定期随访，发送健康管理意见，进行指导与干预。

3.4 完善客户服务模块 ①建设了多模式预约服务系统，包括微信预约、电话预约、网络预约、自助挂号预约和现场预约。②组建了两大智能化查询服务平台：一个是语音呼叫服务平台，包括语音自助服务和人工坐席服务，顾客可以根据语音提示进入相应的语音服务单元进行查询，若顾客查询的业务超出语音自助服务范围，可转接人工坐席继续查询，人工坐席服务结束前，由顾客根据提示对客服人员进行满意度评价；另一个是微信回复平台，可对顾客查询的问题进行自动回复，如超出自动回复内容范围，由客服人员进行人工回复。客服人员对预约信息错误的顾客进行电话核实并更正；对预约就诊者，提供候诊提醒和报告自助查询；对预约未诊者，进行追踪、回访、教育。通过客服人员专业细致地服务，医院门诊复诊顾客预约率达85.0%，显著高于2017年上海市公立医疗机构门诊复诊患者预约率(66.6%)[4]，爽约率也从建立客服中心前的28.0%降至19.0%。

3.5 开辟投诉受理模块 以往顾客在对医院的服务有意见时，只能到某个部门(如医务处、门诊办公室等)投诉，在一定程度上影响了顾客投诉的积极性，不利于医院改进医疗服务质量。客服中心为顾客开辟了投诉或意见反馈的快速通道，语音呼叫服务平台和微信回复平台都会在第一时间将顾客的投诉转接到客服人员处进行处理，克服了以往的弊端。基于顾客价值链理论，当顾客对某个服务环节不满意时，最需要的是倾诉、安慰、帮助解决。客服人员通过电话、网络或到达现场记录顾客的投诉或意见，积极协调、妥善处理，给予其满意的答复，赢得其理解，使大部分顾客成为医院的忠诚顾客。

3.6 完善监测、调研和研发机制 客服中心每天监测就诊人群的尖峰和离峰数据，在候诊人数超出医疗服务承载量时，实施人员调配的应急预案，减少顾客等候时间，减轻一线医护人员的工作负荷。客服中心每年分析顾客群结构的比例、疾病谱的变化，以及年龄、地域结构分布等，结合医院战略发展方向，进行顾客和市场需求的调研，开拓新业务；同时选派医护人员进修学习，储备专业人才，推进亚专科建设。医院先后开设了中医门诊、甲状腺门诊、早产门诊、生殖免疫门诊、产后护理门诊等，同时在顾客全生命周期的不同阶段，提供各类免费的公益服务和健康指导，如为孕产妇家庭开设“健康360大讲坛”“好爸爸成长课堂”；为新生儿家庭组建“小水滴俱乐部”，开展“回娘家活动”；通过官方微信发布“成长不烦恼”系列育儿科普教育，满足不同类型顾客的健康需求。

3.7 优化医院服务流程 通过信息和数据的整合分析，合理调配了有限的医疗资源，优化了医疗服务流程，降低了内部运营成本，提高了工作效率。客服中心通过监测就医行为数据，对顾客反复排队的服务环节进行调整，例如，在早高峰时，预检护士实行“流动预检”，顾客的预检、挂号、收费可“一站式”完成；收费窗口安排“流动咨询员”，工作人员在现场面对面指导顾客如何使用微信预约和自助挂号，缩短顾客排队时间。孕妇在产科的初诊是所有产前检查流程中项目最多、在院等候时间最长的一次检查，客服人员通过分析就诊尖峰和离峰数据，使用错峰检查的方式，为孕妇制作个性化的检查流程告知单，在不增加医护人员数量的情况下，使孕妇在整个初诊流程中的平均等候时间从160 min减少至110 min，确保初诊孕妇在2 h内完成所有检查项目，此为“产科初诊流程优化”项目，已获评上海市改善医疗服务行动三年计划首批医疗服务品牌。

4 小 结

中国进入新时代以后，随着人民追求美好生活的愿望逐渐增强，对医疗服务的要求也越来越高，为医院带来了新的发展机遇，也对医院提出了新的挑战。基于顾客价值链理论建设的医院客服中心，始终体现“以顾客为中心”的服务理念，将人文服务贯穿于预约就诊、康复指导、健康管理的各个环节，通过双向信息互动持续改善医疗服务流程，适时调整医疗服务产品，顺应医疗市场转变的走向；可使医院更为科学地管理顾客群，提高顾客对医院服务的感受度、满意度和忠诚度，塑造医院良好的社会形象，打造顾客信赖的医疗服务品牌，进而促进医院可持续发展。