未来经销商的生存逻辑

如今，传统经销商受到的挑战越来越大，因为现在经销商面临的生存环境和过去已经不一样了，用户在变大，经销商对用户的吸引力正在逐步减弱，所以经销商要学会帮助用户创造绩效价值，这是未来经销商存在的“唯一”的价值。

一、价值主张

所谓价值主张指的是产品或服务给用户带来的好处。价值主张是基于目标用户展开的，目标用户不同提出的价值主张也不同，另外，经销商的资源能力不同价值主张也会有所不同。未来优秀经销商的价值主张应该是系统、高效帮助用户改进绩效指标，帮助用户提高收益、降低成本，使用户比原来的收益更高。

系统的绩效指标主要从三个方面来思考：一是生产指标。如成活率、料肉比（料蛋比）、产蛋周期、蛋重、PSY、PMY、配种率、日增重等都是生产指标的范畴；二是财务指标。生产指标最终要体现在财务指标上，财务指标是收益和成本的一个评价，如果经销商帮助用户改善了生产指标，但投入的成本太高，用户就会不买账；三是其他指标。如一些规模养殖场或养殖集团的场长流失率，这是他们非常痛的一个痛点，另外就是组织运行的效率指标，规模养殖场最主要侧重于三个管理：一是生产管理，指的是基于生产指标设计的一系列工作方法和流程；二是人事管理，指的是人员的招聘、培训、培养、团队建设等；三是组织管理，指的是组织运行所遵循的轨迹，如组织架构设立，岗位职责拟定，运行规则的设定等。一般来说越是规模小的养殖场越重视生产管理，中型养殖场开始逐渐重视人事管理，大型养殖集团更重视组织管理。

二、关键转变

经销商为用户创造价值有三种方式：一是产品本身带来的价值；二是顾问价值；三是绩效价值。

首先是产品价值。产品价值包括有形产品和普通服务给用户带来的好处。

其次是顾问价值。经销商通过个人能力帮助用户过程中所创造的价值。如有的经销商通过看病帮助用户创造价值，有的经销商见识很多，通过他的见识和知识为用户提供了更好的想法，帮助用户有了更好的发展，这都是顾问价值的体现。

第三是绩效价值。以用户绩效目标为出发点、基于供应商的综合能力，整合产业链上下游的资源，形成系统用户绩效目标改进方案，通过方案落地为用户带来价值，绩效目标是绩效价值的出发点，也是终点。

绩效价值有四个特点：一是产品只是方案中的基础部分。方案不仅仅是产品，远远高于产品，经销商要学会从简单的卖产品到卖方案，以绩效方案为主，这是未来最重要的动作；二是附加价值对用户意义更大。因为现在产品同质化程度越来越高，产品创新却是有限的，产品以外的附加价值给用户带来好处，对用户的意义更大；三是产业链上下游共同创造。经销商要学会整合产业链上下游的整体资源。上游资源就是经销商合作的厂家，下游资源就是跟经销商合作好的非常优秀的用户；四是用户绩效目标既是起点，也是终点。经销商在创造绩效价值的时候始终盯着用户的绩效目标改进，围绕着用户绩效目标来设计方案，最终实现用户绩效目标，所以用户绩效目标既是起点也是终点。

三、经营思维

一是核心产品。过去经销商的核心产品以有形产品为主，只是为用户提供一些简单的服务，未来经销商要以无形产品为主，通过系统方案来改变用户；二是价值创造。过去经销商为用户创造的价值以产品价值为主，未来经销商要学会围绕用户绩效价值改善为用户创造价值；三是资源能力。过去经销商都是以自我为主，但是这种资源是有限的，未来要以产业链整合为主，经销商要学会去整合更多的资源；四是经营理念。过去经销商只卖政策好、好卖、赚钱的产品，未来经销商要通过资源整合，把好的经验复制给用户，帮助用户创造价值；五是与上下游之间的关系。过去无论厂家和经销商，还是经销商和用户都只是单纯的买卖关系，未来要上下游之间要进行深度合作、买卖共赢。

四、角色定位

未来经销商的角色定位有两个：一是绩效改进方案的发起人。因为经销商离用户最近，清楚用户需要什么，知道用户的绩效指标，也知道用户的痛点是什么；二是产业链资源的整合者。经销商提出对用户绩效改变的思路，通过整合产业链资源，最终实现用户改进的绩效目标。

五、经营模式

所谓经营模式，是标准化的模块加可复制的招式，在经营过程中能够迅速复制，能够让用户落地。经营模式最终要形成绩效改善的完整的闭环。

绩效改善有四个要素：一是价值评价。价值评价最终以财务价值中的收益和成本为主，所有的绩效改善最终都体现在价值评价上，也就是说用户是否比原来赚了更多的钱；二是绩效目标。绩效目标主要以行业的关键绩效指标为主；三是关键痛点。影响用户绩效指标改善最关键的难处给用户解决好，用户绩效指标才能改善；四是解决方案。解决方案包括产品方案和附加方案，在绩效改进方案里附加方案要大于产品方案，因为附加方案对用户更有意义，因为产品方案你能做，你的竞争对手也能做。只有在附加方案上才能区别于你的竞争对手，更能体现经销商的与众不同。（本文是根据戈军珍老师所讲的《渠道的价值》录音整理的第三篇文章，本文未经本人审阅。）