医院后勤激励指标设定的逻辑与思路

汤志刚

(华润武钢总医院，湖北 武汉)

0 引言

在医院，临床工作绝对是医院的工作中心和重心，后勤是为临床服务的辅助部门，重要性容易得到忽视，因此在绩效奖金和激励机制的制定上重视不够，导致医院后勤人员普遍工作积极性不高，工作效率较低，进而影响到医院的运营成本和服务效率，拖了临床工作的后腿，严重的甚至会因为工作懈怠导致安全隐患和财产损失的发生。

1 存在的问题

一直以来，医院后勤工作因其复杂性、辅助性而被医院决策忽视，社会上也很少有提高医院后勤激励办法的专题研究。其实，医院后勤工作对医院临床工作意义重大，它不仅仅关系到医院的运营成本的高低，也关系到医院各类安全保障服务，完全可以说，医院后勤其实是医院临床工作的基础和保障。

好的后勤激励机制，不仅仅可以激发员工的工作热情，而且在工作主动性、服务满意度上帮助临床，尤其在医院成本的控制和物资效率的提高上做出出人意料的贡献，完善合理的激励计算方式完全可以做到医院、后勤双赢的结果。

2 医院后勤的功能分析

要制定完善合理的后勤激励标准，首先必须深刻了解医院后勤的工作职责，再进一步进行归纳、量化，提炼出有代表性的客观分析指标，然后按照后勤工作的职责、效率和完成度，设定出激励的计算公式。

医院后勤的工作职责一般分三个部分，第一部分为后勤的三项保障功能：(1)设施设备保障，具体包括房屋、桌椅、设备等固定资产的完好，供水供电的安全及时等保障；(2)物资供应保障，具体包括保障临床因工作需要的办公用品、床单被套、工具仪器等的及时申领到位；(3)安全和服务保障，包括医院消防安全、安保服务、保洁、食堂、电梯等服务；第二部分为后勤通过质量管理、提高运行效率的降成本职责。医院的能耗成本、采购成本、资本性支出成本均由后勤负责，各类成本较大；后勤人数较多、人力成本占比较大也会给医院带来较大的负担，因此后勤资源使用效率和人员工作效率的高低给医院的财务支出会造成一定的压力。第三部分为对外拓展增值服务的职责。很多时候我们过多的关注了后勤的服务和成本，却忘记了后勤其实也可以成为利润中心，也可以为医院的收入开源，通过开发医院的周边服务和闲置空间，依托医院的巨大人流量，完全可以在餐饮、停车、便利店等较多方面给医院创造额外的效益。

上述三项职责一般情况下都可以同时实施，但我倾向认为上述三项职责应该是按顺序的递进关系，服务保障应该是医院后勤的基础，在做到临床保障安全和满意的基础上，才可能去考虑降低各项成本，提高效率。等到上述两条都做到了，对外开拓收入项目才有意义，否则就是舍本逐末，很难达到满意的后勤服务整体效果。

3 激励参数与公式的设计分析

3.1 激励参数设定

经过上述后勤职责的分析，我们可以对上述三个职责分别给予分析后分别建立客观指标。建议指标可以量化并容易取得，公式计算尽量简单并符合逻辑，否则激励方式再好也无法落地。

服务保障职责因为后勤服务种类繁杂，服务效率主要是一些感性指标不好量化，建议可以采用满意度指标，其中又因为服务对象不同可以分为员工满意度和患者满意度，最终年度满意度可以根据医院服务价值的导向对患者满意度和员工满意度分别设置权重综合平均计算取得。

降成本职责可以采用财务和人力资源部数据，计算后勤每年使用的全成本，包括能源成本、维修成本、采购成本、服务成本、人力成本等，但需要注意的是，因为医院每年的经营状况不是恒定不变的，有发展和调整，而后勤的运营成本也一定是跟随医院的经营收入的变化进行同向的变化，因此建议对后勤的成本控制目标数据进行修正，可以近似的认为本年的后勤预计发生全成本为上一年度全成本和本年度医院的收入增长率的乘积。

后勤开拓增值收入职能的量化标准比较简单，收入减除各项必要支出成本后即为计算利润。

3.2 激励公式设计

根据上述参数的量化设计，后勤激励公式的设计可以简化为：后勤激励奖金=净利润贡献×满意度超额。换个思路看，其实后勤降成本对医院来说也是一种净利润贡献，因此净利润贡献=后勤降成本贡献额＋后勤收入净利润贡献额。具体的激励公式为：

E=[(C0×R%-C1)＋P]×(S%-60%)

E：后勤本年度激励奖金(encouragement)

C0：上年度全成本(cost)

C1：本年度全成本(cost)

R%：本年度医院收入增长率(growth rate)

P：本年度后勤收入净利润(proceeds)

S%：本年度后勤综合平均满意度(degree of satisfaction)

60%：后勤基础满意度

3.3 公式的逻辑分析

在医院收入增长的情况下，后勤成本应该同步增长，因此年度后勤成本预计可以近似使用上一年度全成本与今年医院收入增长率的乘积。同样，医院在收入萎缩的情况下，后勤成本也需要同步减少。否则该项差额就会是负值，说明成本管控不到位，负值自然就变成了考核指标。需要注意的是，后勤成本的增长率与医院收入增长率同向变化是肯定的，但变化率是否完全一致仅是一个近似计算，具体操作时可以采用前几年的数据进行拟合计算后设定修正参数来达到完美效果。

如果仅仅因为片面强调降成本指标，很可能引导后勤通过降低服务标准、降低临床舒适度和患者满意度的方式强行压缩成本，来达到争取奖励的目的，这样激励指标的设定就失去了意义，为此我们需要通过满意度指标对奖励额度进行综合平衡。

从公式上来看，基准满意度实际上是医院对后勤创造的成本贡献和收入贡献的占有和分配的比例，而且后勤满意度根本不可能达到很高，达不到的那部分贡献比例，其实无形中已经被医院占有了，基准满意度制定得过高，后勤所取得的奖励比例部分就极为有限，对后勤的激励效果也就没有了。如果是这样，后勤就失去了努力的动力，医院其实也不会取得理想的收入、后勤良好的服务效率和质量，反而会出现双输的结果，这也是本公式极力希望避免出现的。因此医院对基准满意度的设定不宜过高，建议控制在50-60%为宜。

假设基准满意度设定在60%，而本年度后勤综合满意度为75%，后勤创造的净利润贡献共约85%的比例就被医院所取得(满意度未达到的部分25%加上基准满意度的60%)，后勤仅仅能得到15%的净利润贡献，该比例过少将达不到任何激励效果，反而可能因为后勤职工的努力付出得不到相应的回报、造成后勤职工不满意而出现成本管控效率下降的不利后果。

4 激励的落地方式

对于很多国有企业来说，内部的薪酬体系比较完善也相对稳定，如在开始阶段因为激励制度的原因，后勤积极主动的完成降本增效，大幅提高非医收入，当然应该给予及时的褒奖，以保持这种为医院主动创造效益的热情。但较大额度的奖励集中体现比较引人注目，医院领导可能会担心打击其他科室努力的信心，因妒忌而出现内部不和，配合不畅的状况，因此建议采用多种分配方法将激励方案平稳落地。

4.1 奖励发放不能采用平均主义，应遵循多劳多得，责任越大奖励越多的原则，建议部门管理层和责任员工以各50%的比例分配，刺激管理层不断创新更大的降成本和增加收入的方式。

4.2 如年度激励金额过大，可以采用分多月发放方式，降低单次奖励额度过大的影响。

4.3 可以将部分奖励额度作为后勤创新发展基金，作为后勤外出学习、参观考察的费用供后勤管理层掌握使用，对于医院后勤人员开拓视野，转变思想具有积极的意义。尤其是后勤可以开展各项内部管理创新或节能创收“新点子”奖励评比等方式，集思广益，相互协作，有助于完成下一年度的激励指标。

4.4 还可以将部分奖励额度作为后勤员工的专项活动经费，供后勤开展正能量的文化活动，内部相互学习等方式，提高和保持医院员工的凝聚力和向心力。

需要说明的是，后勤激励奖金是后勤职工通过自身努力获得的合法收入，它的使用方式应更多的尊重后勤管理层的意见，医院领导切不可越俎代庖替后勤决策，更不可在同意了上述的实施落地方式之后，却在财务支付阶段设置苛刻条件，若如此则会让后勤员工的积极性大受打击，院领导层的威信受损不说，医院以后的改革更难推动落地。

5 结束语

任何激励制度的设计和实施都是一个摸索的过程，要想达到预设的激励效果和完美的指标目的都需要进行不断的测试和修正。尤其是上述激励公式中的本年度全成本预期指标，采用上年度全成本与医院收入增长率的乘积过于简单粗暴。但作者查阅了很多资料，遗憾的是均没有发现医院或医疗行业关于医院后勤成本增长与收入增长对应的数据，无奈之下，对我国从1978年至2008年之间查到的GDP数据与能耗数据进行了统计分析，大致得到30年间我国年均能耗增长率约为GDP增长率的30%，因此本激励公式中本年度全成本也可以近似修正为上年度全成本与本年度医院收入增长率乘以30%。当然，这种修正是否合理值得探讨，建议使用上述公式时，也可对医院前几年的收入及能耗数据进行统计和拟合计算，以期能达到更完美的使用效果。