论属地化管理在秘鲁医院项目中的应用

张伟军

摘 要： 本文主要就国外项目属地化管理优缺点进行分析，并针对属地化管理方面的不足提出相应的建议。

关键词： 属地化;管理

【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.40.094

1 当前国际项目经营状况

随着国家的一带一路及走出去战略影响，目前公司的海外项目越来越多，尤其是南美市场，呈现出勃勃生机的状态，但国外项目所在国法律法规、施工习惯、职工福利、风俗人情等与国内完全不同，如果在国外项目强行按照中国施工习惯和施工方式进行，不仅造成成本的大幅增加，而且可能因为习惯不同引起许多不必要的麻烦，而且，目前国际管理人员普遍存在下列弊端，一是人才短缺，尤其是复合型人才严重短缺，管理缺乏软性管理。二是语言交流困难较大，海外项目所有对外沟通均需翻译进行沟通，如离开翻译则无法交流，并且项目上翻译流失较大，一般项目上翻译都处于紧缺状态。三是由于项目所在国均为较为贫困国家，对待项目所在国人员，尤其是工人，通常存在歧视心理，不能很好尊重当地人员的宗教信仰及风俗习惯，处理矛盾简单粗暴。四是对国际规则理解不透，对当地法规不能严格遵守，管理手段有限，遇到困难无处理方向，要么粗放式处理，什么方法都用，撞大运式处理，要么听之任之。所以海外项目经营到最后难免出现项目亏损、口碑损失双输境界。

秘鲁医院项目为公司在美洲项目第一个完全实行属地化管理项目，项目中方管理人员为6人，秘鲁当地管理人员为82人，周薪工人及劳务分包人员约232人，从开工到目前为止，已完成施工产值约12000萬元，完成年度计划产值8000万元的150%，且施工现场未发生一起安全、质量、环保事故，也未发生于当地工会及社区大规模冲突事件，现在就秘鲁医院项目为例，简要说明一下属地化管理必要性、存在不足及可以改进的地方。

2 实行属地化管理的必要性

随着中国的逐渐发展，人工费用逐步上涨，尤其是施工人员费用上涨较大，考虑施工人员出国办理签证费用、进出场费用、国外施工补贴等，相对比国内而言，人工费占施工成本费用比重较大，降低人工费用往往是项目是否可以盈利的一个重要因素，为保证项目利润最大化，实行属地化管理非常必要。

3 属地化管理的优势

结合秘鲁医院简要描述属地化管理的优势，一是，属地化管理可以大大降低人工成本，国外施工人员成本比国内底，国内熟练工人月工资约为10000到15000元人民币，国外熟练工人月工资约为5000～7000元人民币，为国内施工人员工资的50%，实行属地化管理，可大大降低人工费用。

二是，目前秘鲁医院施工项目业主、监理及设计均为当地公司，秘鲁医院设计均采用秘鲁当地规范及法律条文，现场与业主、监理等外部往来文件均采用西文，现场如全部中文翻译为西文，西文翻译为中文，则需要大量翻译，且文件许多为建筑专业术语，翻译过程中难免出现偏差，则除出现差之毫厘谬以千里，采用属地化管理可以使当地施工人员更好的便于沟通，可减少沟通不畅或信息场地错误而导致费用增加及出现其他不利的因素。

三是，秘鲁当地工会及社区影响力非常大，一旦出现不利于自己情况就会出现游行示威及罢工的现象，而秘鲁当地政府考虑选票的影响，一般偏向于当地民众方面，而由此产生的费用业主不进行支付，如采用当地人员进行管理，可熟悉当地的施工习惯，在平时管理中可将产生游行罢工的苗头扼杀在萌芽中，即使出现游行罢工的情况，也可以即使沟通将影响降至最低。

4 属地化弊端

任何管理方法均有利就有弊，虽然属地化管理可以减少管理成本，降低管理所带来的社会风险，但此种管理方法管理不善，产生弊端后果也是不可想象，主要可能产生的弊端如下：

一是，中方人员对现场的掌控能力减弱，由于采用属地化管理，现场施工生产、施工管理均为秘鲁人员，中方人员不能完全参与到施工管理过程中，中方所有指令通过协调员传达到现场，协调员也是中方与现场唯一途径，如协调员责任心不强或者协调员办事拖沓，导致中方指令不能传达或传达不及时，日常施工细节秘鲁管理人员决定，导致中方人员无法掌握细节，不能很好的进行决策，由于现场管理人员了解上部指令均通过协调员了解，导致现场只认协调员，不认中方人员，而中方人员无法深入现场，不了解现场现场具体细节，出现了 兵不识将将不识兵的情况。

二是，不能发挥中方的品牌优势，中方今年来基础设施建设发展速度快，号称基建狂魔，这也是国外选中资企业施工的一个重要原因，主要看中中国企业的施工效率、建筑质量、施工技术，如果采用属地化管理，从施工管理到现场施工均为项目所在国人员，而项目所在国施工人员效率较低，施工技术也均为项目所在国常规技术，不能体现出中国速度、中国效率，久而久之，慢慢丧失品牌吸引力，则会导致市场的萎缩。

5 属地化管理建议

如何遏制属地化管理的劣势，发挥属地化管理的优势，方才是保证属地化项目经营成功的关键，

一是，要有强有力的管理团队，火车跑的快，全靠车头带，一个经营良好的项目必然有一支强有力的团队，由于国外项目环境更复杂，外方与中方习俗、语言及宗教信仰不同，而且国外普遍有排外心理，管理外方比中方人员更为困难，而且属地化管理没有成熟经验，均为摸着石头过河，因此国外管理团队要求更高，不仅要有良好的专业知识、语言沟通能力，还要有大局意识，并且需要较高的情商、复杂环境的应变能力、抗压能力，方可应变国外复杂多变的环境。

二是，培养一支归属感团体，属地化管理不仅仅是利用项目所在地人员进行工作，最主要的是要将国外施工人员与中方人员形成一个团体，团体部分国别，不分内外，共同朝向一个目标努力，尤其是外方人员，中方人员首先消除歧视及隔阂心理，所有权利义务均为均等，让外国员工以加入到中国企业为荣，真正当自己为企业的一份子，这就需要中方企业在福利、待遇及企业文化建设方面由于当地企业，体现中方企业的优越性，企业文化的独特性，才可对外方员工产生吸引力。

结束语：

属地化管理为目前国外项目施工的趋势，但何为属地化管理，目前谁也无法说清楚，现在国外项目管理样式也是多种多样，有完全中方人员管理，现场力工为外方人员。有联合当地企业，中方提取管理费，全部交由外方施工，也有中方管理，工程分包给外方。总之各种管理方法均有利弊，属地化管理归根到底就是对外方人员的管理，最后达到外方人员自我管理，这个过程不可能一蹴而就，属地化管理前期不可避免与外方出现矛盾、摩擦，需要长年累月的融合培养，方可达到预期效果，属地化管理也是企业走出去，在国外扎根的必然前提，所以属地化需尽早实行，为后期企业开枝散叶打下基础。

参考文献

[1] 国际工程承包属地化管理探讨[J].王明毅，熊高峡.水电与新能源.2014（11）.