互联网时代下苏宁O2O融合战略研究

徐兆勇

摘 要：本文将以苏宁云商O2O模式融合的过程为基础，研究其在改革过程中物流、价格、服务上出现的问题。从物流平台、价格管理、服务平台三个方向进行研究并进行优化、整合、提升，打造苏宁云商O2O核心竞争力。

关键词：苏宁云商;O2O;物流;服务

随着互联网的快速发展，电子商务同样也在快速发展，从B2B到B2C，再到C2C，再到现在的O2O，每一次电商模式的革新都会引发企业经营模式的重大变革。苏宁云商从2012年开始提出“沃尔玛+亚马逊”模式，即：全力打造两大开放平台，实现线下与线上虚实的融合，然后全面开放供应链物流IT，实现服务全客、经营全品类、拓展全渠的“超电器”经营。由苏宁云商O2O布局的战略发展我们可以看出苏宁云商互联网转型的步伐。

一、苏宁云商O2O模式

1.苏宁云商简介、O2O产生及运行原理

苏宁云商集团股份有限公司，1996年05月成立，经营范围广泛。O2O指的是Online To Offline（线上到线下），是将线上销售与线下商业机会相结合，然后在网上进行交易。

O2O模式是指将线上的顾客吸引到线下进行体验，然后将线下的消费放在网上支付，简而言之就是线下体验服务，线上支付。不可否认，O2O是一个新生的商业形式。O2O商业模式能在我国快速发展也是有一定的原因的，部分消费者对网上的东西存在疑虑，而线下体验可以很好解决这个问题，要是和体验的不一样可以直接退货，而且还能通过网上的实时信息，参与促销活动，可以以较低的价钱购买。

O2O商业模式最终就是为了打通线上和线下，实现统一化管理。对于O2O模式起初阶段来说，其主要扩大经营规模的方法有两种：一种是通过服务体验将消费者带到线下，另一种是根据网上的促销活动将消费者带到线上交易。最终是达到线上线下相融合。

2.苏宁云商O2O模式融合

苏宁云商的O2O融合模式是将以前独立的苏宁易购与传统的店面销售相融合，并推出苏宁云台作为网上互动平台，顾客可以在苏宁易购上查看自己需要的物品，然后去实体店面进行服务体验。

首先，不管是在线上的苏宁易购还是店面消费，都必须保证两点：第一仓库有货，这就要求收货渠道必须广泛，因为不同的地区货源生产生的产量及品种不确定。第二必须有全面的送货渠道，现在物流竞争激烈，送货快慢成为物流间最大的竞争因素。

其次是顾客的体验感觉。O2O销售模式不再是单一的硬件设施，而是把顾客的感受也加进来了，对于线上来说，顾客第一手接触到的信息与接触第一手信息时的感觉很重要，就好比说同样一个网页，信息量与分布感觉的区别会让顾客产生很大的反差。对于线下来说服务体验更为重要，线上预付线下消费，最终是否能消费成功，全看顾客的需求和线下服务体验。

综上所述，O2O未来的融合应该是建立全渠道、全品类、全方位的服务体验。

二、苏宁云商O2O模式融合过程中存在的问题

1.商品渠道管理

2014年初，苏宁开始大量开设新店铺，对全国的门店版图设定一个中长期的规划，到2015年末苏宁传统门店达到2000家，并且预期到2020年，苏宁传统店铺将增加到3000家。

如此快地扩张速度下必然会带来商品渠道管理的混乱，就拿北京大区来说，苏宁北京大区是仅次于南京的第二大区，其商品渠道管理相对于其他来说相对完善的，O2O模式的融合也是相对不错的，但是很多时候会出现线上预付完成，线下某一门店没货源无法体验，要么从大库调要么去其他门店调，这是一种情况。还有某一新品牌发布由于没有合理的商品渠道管理，就会出现各个门店销售员刷单抢货，有预订的顾客或许可以拿到产品，但也不是一定能拿，没有预订到的基本不会拿到货，更别说所谓的服务体验。由此可以看出，为了进行O2O模式融合而快速扩张，很容易导致商品渠道管理的混乱。

2.配送渠道管理

苏宁云商的物流配送到2016年已经基本完成自动化仓库捡炼改造，并且有7个自动炼选中心，而且投资应用和服务于28个区域配送中心。我们可以看到其在物流配送方面充分发挥O2O战略上的优势，将门店与网上资源进行整合，占取相当好的优势然后再建设2721家快递点。紧接着就是在推动储藏个物流配送相结合的配套服务，从商品的储藏到物流配送前后有机结合，使得开放平台的商家服务更加完善。

由于苏宁云商基于自己传统物流配送体制，而京东是基于线上进行物流建设，在平均送达周期苏宁比京东晚0.5天，而在最后路程的配送中苏宁占有绝对优势，这就是O2O模式融合的好处，但在用户满意度上来说京东还是遥遥领先于苏宁。

3.价格管理

“线上与线下同一价格是苏宁O2O模式融合的关键一步，标志着苏宁云商O2O模式改革的全面进行。”但是问题也很明显，要是统一根据网上的标价，门店就会亏本;但是如果根据线下的价格来走，線上将无优势可谈，所以不管是根据线上还是线下的价格，苏宁O2O融合都非常艰难。

对于这个问题，苏宁云商给出的解决方案是“门店互联网化”。互联网化的苏宁走的是O2O融合模式，一开始建立苏宁易购的同时，还要用互联网技术再造实体连锁，使过去单一销售导向的实体店，向销售、展示、体验、服务综合功能升级。然后在最后核算成本时，苏宁云商最终确定，一是全渠道融合，二要全资源共享，三须全成本核算。苏宁云商是这样做的，但是却很难落实到位，因为线下成本要相对于线上高太多，所以导致线上的价格偏高。

4.服务管理

对于O2O模式来说，服务是关键所在。因为大家都知道，资本的增值是商业的本质，而会员是企业最忠实的顾客。会员管理的理念“鉴别最佳客户，设计最佳服务体验”。首先要鉴别最佳客户，这就要求必须有大数据作为基础。

苏宁云商O2O模式融合虽然不错，但服务体验确是线上和线下各体验各的，会员也不能相通。苏宁云商25年的沉淀，他的会员客户量可谓相当惊人，到216年苏宁总体会员为2.03亿，线上的会员1亿出头。但是我们可以自己下载苏宁APP，然后升级为会员，我们就可以发现我们的会员无法与线下相通，自己的会员在线下没法用。同样1亿多的线下会员也无法通过线上APP来激活。

三、苏宁云商O2O融合问题的解决对策

1.强化门店仓库优势

首先，产品是苏宁云商O2O融合的内容载体，其改革的目的之一是希望在整个产品交易中，顾客的服务体验可以更加完美。商品的质量、数量、运营直到交付都是体验的过程。苏宁云商应该发挥其门店优势，扩大门店仓库的优势，并且加强大区仓库到各个门店之间分配货物的管理，严格控制产品合理分配，防止再出现新的产品出现时没有产品的情况和倒卖新产品的现象。

物流的最后一公里取件是门店仓库的优势，目前所有的O2O企业门店仓库是竞争最薄弱的地方。但是苏宁的O2O模式是以线下为优势依托，通过转型互联网平台然后进行双线融合，但是从全国大库到片区大库再到门店仓库的转化，必须以大数据为基础，然后合理分配，最终实现库存优化和用户体验的提高。

2.价格管理合理标价

苏宁云商是通过全部成本核算，然后制定价格，最终希望能达到线上和线下统一价格，完美实现O2O模式线上和线下的融合。但是苏宁云商还有一个不能忽视的问题，就是线下成本要远高于其他竞争对手，导致他的总成本也高于竞争对手。

价格的高低归根结底也是为企业的盈利。对于苏宁来说要想解决这个问题，需要降低成本，苏宁的传统门店现在看来既是一大优势，也是一个大的包袱。苏宁云商进行O2O融合模式，绝不是“互联网+实体店”这种简单的叠加方式，而是需要线下为O2O融合进行必要调整，线上同时也为O2O融合进行改变，这才是正确的融合之道。基于苏宁O2O模式融合，苏宁要想继续减低成本，只能在线下做工作，扩大门店的服务体验，试着缩减门店的销售，也就是建立苏宁虚拟体验门店，主要是进行线下体验，而不是线下销售。

以上所讨论的这些都只是自己一些初步的想法，要想真正实现O2O模式下合理的价格，必须得有突破性的技术和庞大的数据，然后找出最正确的方法，制定最合适的价钱。

3.建立统一互动平台

总部应把所有的会员归到同一平台统一管理，以大数据为基础，精准鉴别最佳会员客户，根据其需求，分析指导市场运营，进一步挖掘会员价值。并且基于苏宁自身O2O模式融合，打通线上线下会员壁垒，建立线上线下同一评价互动平台，进一步扩大O2O给顾客带来的影响，形成双线一体化服务。打通线上线下互動壁垒，建立同一平台，包括互动平台、互访平台、互评平台，对用户提出的问题做出及时的回应和处理。

参考文献

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5.关颖，许评，王闻环.O2O的特点及模式探析.现代商业，2015，30（2）.（责任编辑：王文龙）