公立医院加强全面预算管理的思考

杨春芬

摘 要：全面预算管理是公立医院平稳、高效运营的重要前提，随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院全面预算管理实施过程中暴露出了一些新的问题。进一步加强公立医院全面预算管理已是迫在眉睫，公立医院通过加强预算管理组织体系的建设和规范编制方法等措施，更好地加强公立医院全面预算管理，以此提高公立医院管理效率和管理水平。

关键词：公立医院;全面预算管理;预算目标;预算方法

一、公立医院实行全面预算管理的必要性

1.适应市场经济发展的需要

首先，随着我国市场经济体制的加速发展，一部分由政府承担的医疗卫生职能逐步社会化，特别是随着民营资本进入医疗市场，对公立医院的外部运行环境带来了很大的不确定性。再加上国家对公立医院的拨款仅用于六大方面的开支，而且拨款严重不足，导致医院生存和发展所需资金很大部分资金全靠自身医疗业务收入来解决。

其次，医疗卫生体制改革的不断深入，国家层面上的医疗保障支付制度的改革，探索实行的按人头付费、病种付费、总额预付及DRGS付费等支付方式的改革，这就必然给医院的经营管理和服务理念提出了新的挑战。在市场经济环境下，为实现医院的可持续稳定发展，加强公立医院经济运行的精细化管理已成重中之重，而全面预算管理是医院经济运行精细化管理过程中的重要手段，通过全面预算管理，可以加强员工增收节支的意识，控制成本、提高医院经济运行效益和效率，从而提升医院的盈利能力和市场竞争力。

2.提升工作效率和管理水平的需要

全面预算是一个科学的、系统性的工程，它贯彻医院业务活动的全部過程，通过编制全面预算将医院战略目标和预算目标进行细化、量化。并将细化和量化的目标分解落实到各科室、各部门，并建立起责、权、利相统一的考评机制，这样促使各科室、各部门的员工充分发挥他们的主观能动性，调动部门和员工参与管理的积极性，有利于医院工作效率和管理水平的提升。

二、公立医院全面预算管理面临的困境

1.预算管理组织体系不完善

从目前情况来看，一些公立医院没有在内部设定专业的预算管理部门，即使有的医院中设定了预算管理部门机构，也过于形式化，仅仅是为了应付上级机关的检查而设置的，没有明确的职能职责，使得其不具备独立性和权威性。再加上部分医院管理者不重视医院预算工作，部门职责不清，各部门之间相互推诿。各职能部门和科室之间在预算的编制和执行过程中出现不协调的局面，预算管理过程的不严谨、导致预算的编制和执行无法发挥协同效应，不能充分调动各个部门及员工的积极性，在公立医院的精细化管理中全面预算管理的作用无法得到充分发挥。

2.预算编制内容及方法不规范、不科学

（1）预算编制未体现全面性。第一，预算的编制未体现全员参与，未能充分调动员工的积极性。目前部分医院在编制预算过程中，都认为编制预算是财务部门的事，各职能科室和临床医技科室的积极参与度不高;第二，预算编制的内容未实现全覆盖，由于部分医院领导层对全面预算的不重视，认为编制预算就是为了完成上级部门安排的任务，把上级部门下发的表格填好就行了，导致编制的预算内容不全面。一方面是由于部分地区财政部门在下达经费预算指标时，只下达财政部门预算的经费指标，财政部门对单位编制全面预算未作硬性要求，导致部分医院在编制预算时只编制部门预算，没有编制全口径的全面预算。另一方面，全面预算的内容应由运营预算、财务预算和资本预算三个方面的内容组成，但在具体操作过程中部分医院只编制了运营预算、财务预算，而对资本预算就没有进行编制，或者即使编制了内容也较粗糙。

（2）编制方法过于简单。目前一部分医院在编制预算时，采用的编制方法是以财务报表数据为基础的增量预算报表预算编制模式，编制是以上年度末报表的数据为基础，在此基础上计算一个增长比例，来作为下一年度的收入支出预算。由于数据的确定没有经过一个精准的测算过程，也没有综合考虑政策、行业及环境等方面的变化对编制预算的影响，所以导致编制出来的预算指标缺乏合理性。

3.预算目标与战略目标不统一

公立医院全面预算管理是以实现医院的战略目标和经营目标为导向，利用预算方式将医院的战略目标和经营目标进行细化的一个管理活动过程，其可以使单位的战略目标和单位的预算目标融合于一个体系之中进行管理。为医院战略目标的实现提供坚实的基础。预算编制是否准确和是否全面，不仅关系到年度内的预算目标能否实现，而且直接影响到全院战略目标能否落地。在实际工作中，不少的医院在编制年度预算时，收入、支出方面的预算就是依据各职能科室和医技科室提供的数据，并以以往年度的收入支出数为参考依据来完成的。无论是各职能科室和医技科室在编制预算时，也仅仅是站在自身科室的角度来思考问题，并没有对院方的战略目标进行详细的分析和研判，以致编制的预算与院方的战略目标出现了“两张皮”的现象，年度预算目标仅仅就是科室本年度的工作计划的量化，导致医院的战略目标实现出现了障碍。

三、完善公立医院全面预算管理的对策措施

1.健全有效的全面预算管理组织体系

全面预算管理是一个系统性的工程，它既涉及医院的人、财、物各个方面，又涉及医院的医、教、研整个的业务过程，是一个全员参与、全过程进行控制的工程。医院推行全面预算管理首先必须要有一个健全有效、完善的全面预算管理组织体系作为支撑。各医院通过建立扎实全面的预算管理制度和全面预算管理组织体系，来规范全面预算管理的全过程和清晰界定各部门的职责。通常情况下，预算管理组织体系由预算决策机构、工作机构和执行机构三个层面。

第一，组建以院长为主任的预算管理委员会为医院全面预算管理的决策机构，它在医院全面预算管理整个组织体系中处于核心地位。预算管理委员会作为预算决策机构，它的主要职责包括：审批医院预算管理制度、政策，审议年度预算草案或预算调整草案并报院办公会等机构审批，监控、考核预算执行情况并向院办公会报告。协调预算编制、预算调整及预算执行中的有关问题等方面的工作。第二，预算管理工作机构预算管理办公室，作为全面预算管理的常务工作机构，设在预算管理委员会下，主要负责处理预算事前、事中、事后相关的日常事务工作，在预算的决策机构和执行机构之间发挥桥梁纽带作用。第三，组建预算责任中心作为预算的作为预算管理的执行机构，主要负责承担预算工作的编制、分解、执行、控制等预算工作。

2.完善和规范预算编制内容和编制方法

编制全面预算应体现三个方面的内容，一是体现业务范围全面覆盖，第一，体现医院日常医疗活动相关的收入、支出相关的工作量等方面的运营预算;第二，体现与财务指标相关的资产负债表、现金流量表等相关的预算;第三，体现与医院长期发展相关的资本预算。二是体现预算理念全员参与。一个组织员工的想法至关重要，俗话说得好，思想是行动的指南，要想达到高效管理促进医院全面预算目标的实现，首先在员工中加大对医院全面预算管理重要性的宣传，通过多种途径多渠道的宣传，使员工对当前全面预算管理有充分了解。使人人都自觉地、积极地参与到预算管理中来参与预算的编制与实施。三是体现管理流程全程监控，对医院經营活动全过程的控制以及对医院经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。

在编制的方法上，要正确地选择编制方法，日常工作中常用的有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、滚动预算法等预算编制方法。每种方法都有它的长处和短处，每种方法都有它的适用的环境，医院可根据本院的经济规模总量和具体的业务情况，综合、科学、合理地运用这种编制方法，编制方法确定后，在编制全面预算前，必须对医疗市场的内外环境进行全面的分析研究，进行科学预测，结合医院的实际资源状况，科学合理地编制预算，使医院有限的资源发挥最大的效用，从而开源节流，控制成本，实现经济效益的最大化，以保证医院的可持续发展。

3.注重预算目标与战略目标的结合

公立医院科学预算管理体系的构建需结合公医院自身的发展规划来进行。执行全面预算管理主要目的是促进医院战略目标的有效实施，医院的全面预算管理体系中应充分体现医院的战略目标，使医院的预算目标与医院发展战略目标保持高度一致，这样才有利于医院的持续稳定的良好发展。医院在编制预算过程中的，先对医院的战略目标进行分析研究，再将医院整体战略目标进行合理分解，通过不同数据指标进行量化分析，然后再编制年度预算时将这些细化了的、量化了的战略指标与年度预算指标进行有机地融合，这样编制出来的预算实现了预算目标与战略目标的深度融合，预算更具有科学性，促进战略目标有效实现。

四、结语

总之，为确保医院的可持续良好发展，医院应建立健全全面预算管理组织体系，并通过科学合理的预算编制方法，将预算目标与战略有机结合起来，达到实现医院运营效益最大化和运营风险最小化的目的。

参考文献

1.于毅.公立医院全面预算管理若干问题探讨.中国市场，2019（25）.

2.叶青.浅析公立医院全面预算管理存在的问题及对策.行政事业资产与财务，2019（18）.

3.任萍萍.完善公立医院全面预算管理体系的研究.中国总会计师，2020（02）.

（责任编辑：王文龙）